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Seguros Monterrey New York Life quiere asegurar la mejor experiencia

Por: Mónica Mistretta | junio 6, 2018
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Hace dos años Santiago Ontañón se encontró con una organización muy sólida pero anticuada en el área de Sistemas. En este periodo prácticamente le ha dado la vuelta, al adoptar cloud, DevOps, desarrollo Agile y, sobre todo, cambiar la cultura. Hoy dirige la oficina de Transformación y su objetivo es mejorar la experiencia del cliente.

Nadie amanece con ganas de comprar un seguro, mucho menos en países como México, con una baja bancarización y conciencia del riesgo. Es por eso que Santiago Ontañón no cree en la venta de seguros en línea, en comparadores virtuales, o en anuncios masivos. La fuerza de ventas de 7,300 asesores es la forma en que Seguros Monterrey New York Life (SMNYL) ha logrado crecer en participación hasta ser la tercera en el mercado mexicano. Su manera de vender es tradicional, empujando la oferta al cliente. Sin embargo, eso no significa que comprar un seguro tenga que ser un trago amargo. Con una inversión de $100 millones de dólares en cinco años, Ontañón pretende mejorar la experiencia del cliente a través de procesos y aplicaciones más ágiles, donde el asesor siga siendo la figura clave.

“Protegemos vida a través de una fuerza de venta. No estamos haciendo un modelo de transformación para vender de manera directa. No somos la empresa más grande de México, pero sí somos la mejor. Tenemos la mejor fuerza de ventas de seguros de América Latina. Million Dollar Round Table es una asociación que aglutina a los mejores asesores y nosotros tenemos el mayor número de ellos. Cabe aclarar que los asesores no pueden ser afiliados a la empresa en exclusividad, de manera que nuestra labor es darles un programa de lealtad. Les ofrecemos ganar bonos y viajes. Tenemos el mejor sistema de reclutamiento, entrenamiento y retención de agentes del mercado. Las otras empresas no entrenan, nos roban a los nuestros”, afirmó Ontañón para dejar en claro que la transformación digital comenzará con el rol del asesor.

¿Cómo medir la experiencia del cliente?

Hace tres años se generó una nueva área de Marketing, enfocada a cambiar la experiencia del asesor cuando está vendiendo y no solo del cliente, porque la vivencia de este último depende del trato del asesor.

El objetivo sería, entonces, cambiar a un modelo basado en experiencia y no medirse por quejas sino por recomendaciones. Para ello decidieron averiguar dos cosas: entender el porqué y el cómo.

“Debíamos entender el proceso completo, desde la compra hasta la indemnización en caso de siniestro, pasando por la renovación. Tenemos todos los elementos para cumplir las promesas, pero no basta. Los clientes esperan que las cumplas con una buena experiencia.

Para el cómo, Ontañón reconoce que se necesita dinero, mucho dinero. “Las empresas de seguros tenemos mucho pero no es nuestro. Podemos utilizar una parte de esos recursos, pero está totalmente regulado. La Comisión Nacional de Seguros y Finazas me lo tiene que aprobar.”

Un tercer elemento es el cambio de cultura. Empujar con dinero no basta, pues en el momento en que se deja de empujar la empresa se detiene, “como los cochecitos”, comparó el ejecutivo. La cultura es la de una empresa que vive mitigando riesgos. Se hace una cultura del riesgo. “Existe un Chief Risk Officer, y yo soy el Chief Risk Taker –bromeó el entrevistado–. Puedo exacerbar mi apetito de riesgo, porque sé que me van a estar cuidando. Hay muchos mecanismos de control, de cumplimiento. La industria aseguradora ha sido muy exitosa como negocio y no había invertido en tecnología y, sí, estamos retrasados como industria”, aclaró Ontañón, quien en un año logró dejar la dirección de Sistemas en manos de Ulises Espinosa y crear la Oficina de Transformación para, desde ahí, dar los siguientes pasos en la ruta trazada a cinco años. Con ventas por $20,000 millones de pesos al año, 1,200 empleados y una fuerza de ventas de 7,300 personas, Ontañón considera que $100 millones de dólares es una gran inversión.

La ventaja de Espinosa y Ontañón es que no hacen implementaciones impuestas desde la oficina matriz. Son independientes, no alineados a la transformación de NYL, quien es solo su “hermano mayor”.

“Mi primera sorpresa cuando llegué es que teníamos un data center en el piso 15 de un edificio de Reforma, frente al Ángel de la Independencia, zona por demás conflictiva en cualquier momento. Y otro en Querétaro en nuestro centro de operaciones, que tampoco es la mejor locación. Fue como llegar al pasado”, recordó Ontañón sobre su llegada hace dos años.

 

Hacia la transformación

Había que empezar por el tema de la infraestructura obsoleta. Por fortuna, habían cambiado en el año 2000 el sistema de administración de pólizas, a diferencia del de Estados Unidos, donde tienen 50 años con un sistema de mainframe y unas 1,600 aplicaciones empresariales. “Nosotros tenemos 96 y vamos a eliminar 20 este año, a través de una consolidación”, dijo Ontañón. En estos meses se encuentran implementado un ERP en la nube, mientras que tienen su administrador de pólizas en una conocida plataforma de bases de datos.

El ejecutivo admitió que había muchas plataformas, por lo que hace dos años el equipo de tecnología hizo un plan 2016-2020, hoy en marcha, para corregir varios aspectos, por ejemplo: un modelo muy anticuado de gobierno IT, que respondía a pedidos de las áreas de negocios pero en silos. Hoy, en cambio, todo está por procesos y se pretende ir hacia un modelo de madurez avanzado para que las cosas lleguen a IT a través de la estrategia de la empresa.

La idea de la Oficina de Transformación se gesta una vez que se tuvo la IT y los habilitadores para entender qué proceso y qué cosa se necesitan cambiar. Se compone de la dirección de tecnología, de la de “Estrategias, recursos y gobierno”, una oficina de proyectos ágil y una administración empresarial amplia bajo el esquema lean/agile, basado en un modelo de valor. “Cuando hay 250 cosas por hacer y las pones en pedacitos, te preguntas con qué empiezas. Aquí no se priorizan, sino que se secuencian. Ponemos de acuerdo a todos los usuarios sobre sus necesidades, pero en conjunto no como silos”, explicó Ontañón.

Desde un punto de vista centralizado, la oficina de Transformación le indica la secuencia de los proyectos al área de Finanzas, para que una idea pueda empezarse a ejecutar. “Nos coordinamos con los usuarios sobre los entregables de una aplicación que requieren y en qué orden, y asignamos presupuestos.”

“En la cocina necesito que Ulises tenga los mejores ingredientes, que opere en la nube, que tenga un buen ERP, que tenga DevOps, aplicaciones modernas como Salesforce y ServiceNow, el sistema central lo vamos a mejorar para que el time to market sea en seis días, pero todo porque queremos cambiar la experiencia de los usuarios”, concluyó Ontañón. Además de contar con su propio laboratorio de R&D, su objetivo como parte de NYL Ventures  —en el que la empresa neoyorquina está invirtiendo $200 millones de dólares al año en startups de Fintech, AI, data science y InsuranceTech—, es que México sea la siguiente prueba de concepto.

Junto con el área de Recursos Humanos, el trabajo de la oficina de Transformación es medir la satisfacción del cliente. El área de marketing está implementando el Net Promoter Score, que se aplicará a la cadena completa y será la medida de la creación de valor.

“Es una transformación enfocada en mejorar la experiencia del cliente y, en el camino, la del del asesor; luego la de los empleados, por ejemplo con oficinas móviles, para que los CXO puedan gestionar procesos en un celular. Aquí todo estaba muy sólido pero muy anticuado”, reconoció de nuevo Ontañón, quien está demostrando que es posible empujar a un viejo a la modernidad con un propósito claro.

 


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