La automatización de procesos en las organizaciones suele interpretarse desde una perspectiva estrictamente financiera: reducir la plantilla para recortar costes operativos.
Sin embargo, en el entorno de la alta dirección tecnológica, este enfoque lineal comienza a verse como una trampa estratégica. Reemplazar el talento humano por sistemas automatizados puede erosionar la capacidad de innovación a largo plazo.
Durante su participación en el IT Masters Forum, el director de Banca minorista de BBVA México, Hugo Nájera Alba, abordó con postura crítica este fenómeno.
El directivo analizó cómo la integración de la inteligencia artificial generativa (GenAI) debe reorientarse en las empresas del país, priorizando el empoderamiento del trabajador sobre la simple sustitución laboral.
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El peligro de la eficiencia mal entendida
Para el líder de la banca minorista, la fijación de los comités financieros con la reducción de plazas de trabajo mediante software representa una visión de corto alcance. En un mercado técnico competitivo, prescindir del personal especializado que comprende las reglas del negocio destruye el valor acumulado de la organización.
“Si usamos estas tecnologías solo para ver a cuánta gente quitamos, nos estamos poniendo el pie a nosotros mismos”, advirtió de forma contundente Nájera.
El directivo enfatizó que el verdadero retorno de inversión (ROI, Return on Investment) no se encuentra en el adelgazamiento de las nóminas, sino en la amplificación de las capacidades del personal existente. La tecnología debe concebirse como un elemento catalizador de la productividad humana, no como su reemplazo definitivo en la estructura corporativa.
Multiplicar la capacidad operativa sin despedir
La estrategia de la institución financiera no busca disminuir el número de ingenieros, sino transformar radicalmente su rendimiento diario. Al dotar a las células de desarrollo con herramientas avanzadas como Codex y asistentes basados en LLMs (Large Language Models), se busca resolver el déficit de velocidad que suele aquejar a las grandes organizaciones.
“A mí no me interesa reducir el equipo de programadores, me interesa que con los mismos programadores que tengo hoy pueda hacer el doble de cosas”, explicó Nájera durante su ponencia
Este modelo de superbanqueros y superprogramadores asistidos cognitivamente responde a una necesidad del mercado mexicano, donde la demanda de servicios digitales crece a un ritmo superior al de la formación de talento especializado.
De acuerdo con las últimas proyecciones de la consultora Gartner publicadas este año, el gasto global en software de agentes de AI alcanzará los $206,500 millones de dólares, impulsado por la necesidad de mejorar la eficiencia operativa interna.
Democratización del conocimiento interno
La implementación de la AI agéntica dentro de la organización también apunta a eliminar los cuellos de botella que genera la burocracia del conocimiento. En estructuras tradicionales, las consultas normativas complejas suelen escalar por múltiples niveles jerárquicos, ralentizando la operación y elevando los costos de soporte técnico.
“Hoy un banquero de la red se puede enfrentar a un caso complejo de un cliente y, en lugar de escalar la duda por tres niveles de directores, puede consultar a un agente interno que ha digerido todos los manuales normativos del banco”, detalló.
Al disponibilizar la información crítica de la empresa mediante interfaces conversacionales de lenguaje natural, el personal de primera línea adquiere autonomía inmediata. Esto permite resolver incidencias comerciales en minutos, transformando el costo hundido de la capacitación en un activo dinámico disponible en cualquier momento.
Desagregación y el futuro invisible del negocio
La resistencia a evolucionar los modelos de gestión humana coincide con un entorno de estancamiento en la periferia del negocio financiero. El retraso normativo en áreas como el embedded finance (finanzas embebidas) en México —donde la regulación no ha visto adiciones sustanciales tras el impulso inicial de la Ley Fintech hace ocho años— obliga a las empresas a buscar la eficiencia tranqueras adentro.
El destino final de esta transformación tecnológica será la deconstrucción de las plataformas en microservicios capaces de operar en arquitecturas descentralizadas, como el blockchain. Las corporaciones que logren sobrevivir a esta transición serán aquellas que entiendan que el valor reside en sus capacidades críticas y en su talento, y no en la propiedad exclusiva de los canales. El reto para los CIOs (Chief Information Officer) en 2026 no es tecnológico, sino la gestión de la inercia cultural de organizaciones que se resisten a empoderar a su capital humano.
