Estandarizar procesos y plataformas a nivel regional ha permitido a Danone reducir costos operativos así como asignar personal a posiciones que les permitan crecer e innovar en otras áreas.
Detrás de esa unificación está la directora IT para los capítulos de América, Karla Fernanda Gómez, quien aseguró en entrevista que es uno de sus logros más importantes, “porque fue bastante complejo hacerlo y más en el tiempo en el que lo hicimos”.
Otras compañías dedicadas a ofrecer bienes de consumo empaquetados (CPG, por sus siglas en inglés), —contextualizó— han intentado moverse a metodologías ágiles puras, pero no lo han conseguido o han tardado alrededor de seis o siete años en cambiar. “Nosotros lo logramos en menos de tres”.
Gómez explicó que dentro de la metodología Agile hay dos componentes: “lo que se denomina el run, que es el día a día, y el build, que es todo lo que se construye nuevo o lo que se transforma. Tenemos que reducir el run para poder dar más build, porque esto último traerá más provecho al negocio”.
En su opinión, convertir América en una sola región fue algo similar a una revolución en la compañía. Al ser una organización grande, han tenido que educar al talento en las diferentes partes del negocio. Ese, dijo, ha sido otro reto para centrarse en el producto, en la agilidad y hacerlo de manera regional.
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La transición de Waterfall a Agile
Cuando se planteó la transformación hacia Agile en Danone, la compañía adoptó un modelo llamado “Spotify” para la coordinación de varios equipos de desarrollo de productos que hace hincapié en la cultura y las redes.
En este modelo se le llama “Chapters” –o capítulos– a los equipos técnicos o a los expertos en ciertos conocimientos. En la región de América, Gómez es dueña de tres: App Development, que involucra el desarrollo de aplicaciones web y comercio electrónico, la parte de SAP y el Method Chapter.
En este último se define lo que se trabajará en Agile y aquello que se hará a través del proceso de gestión de proyectos anterior, llamado Waterfall, donde cada fase (análisis, diseño, desarrollo, prueba) debe concluirse por completo antes de pasar a la siguiente, para que fluya como una cascada, de ahí el nombre.
Al respecto, Gómez reconoció que todavía hay temas que pertenecen “al mundo Waterfall” en los que se siguen los lineamientos del Project Management Institute, para que se realicen con una metodología estandarizada.
“La planeación de un proyecto se hace de principio a fin. Puede ser que dure tres o 12 meses. Ahí se observa una gran diferencia con Agile, donde se van haciendo pequeños entregables. En nuestro trabajo combinamos estos dos mundos”.
En los últimos años, añadió, hicimos una transformación, lo que generó un cambio interesante en la organización. “A veces hay que seguirnos retando para continuar creciendo, eso también es parte del pensamiento Agile, en donde a uno se le permite hasta equivocarse, siempre y cuando sea rápido y sea capaz de ajustar el rumbo velozmente. Creo que eso ha sido un aspecto clave de mi equipo para poder funcionar para toda la región”.
IT como socio y no como proveedor
Gómez tiene múltiples responsabilidades en Danone, pero trabaja con el objetivo de que en la organización se vea al área IT como socio y no como un proveedor más.
Afirmó que para ello es necesario mostrar el valor del área, destacar cómo IT acompaña las estrategias del negocio. Incluso, está convencida de que hay que exponer nuevos retos e identificar la manera de que la organización brinde servicios extra al cliente.
“Hoy, ya no sólo se venden productos. A veces vendes un servicio y eso va acompañado de muchas otras cosas. Hay que pensar qué tan rápido se ofrece al mercado, cómo se da o de qué manera es más eficiente que el cliente pida los productos”.
One Digital Tool, para la fuerza de ventas
De acuerdo con Gómez, el área IT de Danone ha desarrollado diferentes aplicativos, especialmente para la fuerza de ventas.
La ejecutiva compartió que hace poco su equipo terminó de estandarizar una serie de procesos al hacer un One Digital Tool para toda la organización y la fuerza de ventas.
“Ahora ya no sucede que el personal de preventa tiene una aplicación, diferente a la de los vendedores o a la que usan los repartidores. Se integraron varias herramientas que consultan SAP para que toda la fuerza de ventas trabaje con la misma información y con los mismos inventarios”.
Gómez comentó que al estandarizar esto, los niveles superiores de la organización han optimizado la toma de decisiones, porque no solo saben cómo van las ventas, sino de un vistazo descubren en dónde están mejor los procesos y en dónde no. Además, tienen claro si ha habido problemas con algunas rutas, lo que permite tener una visión más global e integrada.
“Antes, el cierre diario de un vendedor, con las diferentes aplicaciones que teníamos, podía tardar hasta dos o tres horas. Ahora, si se utiliza bien la herramienta, toma de 20 a 30 minutos”.
Integrar nuevas tecnologías, nuevo reto
Danone forma parte del sector de alimentos y bebidas saludables. Desde la perspectiva de Gómez, uno de los mayores retos de este sector es el cambio que ha tenido el consumidor en la forma de llegar al producto.
“Antes, íbamos al anaquel de la tienda y agarrábamos lo que deseábamos comprar. Hoy, hay quienes quieren que llegue directo a su casa”.
En su visión, ajustar la estrategia a la evolución de los hábitos de los consumidores implica observar el entorno para satisfacer rápidamente las necesidades de los clientes.
“En el lado en el que estoy debemos entender cómo apoyar al negocio para atender esas nuevas formas de consumo, especialmente ante la modernización de tecnologías como el uso de trazabilidad, el IoT, hasta la AI”.
La entrevistada señaló que eso implica fuertes inversiones, decidir dónde poner el dinero conforme a la estrategia del negocio y qué inversiones dejar para después o, definitivamente, a cuáles no entrarle.
También hay que apoyar internamente: identificar cómo optimizar procesos con las nuevas tecnologías que hay en el mundo en pro de la eficiencia, observar cuáles son repetitivos, para que sean ejecutados por máquinas, computadoras, sistemas o plataformas y enfocar a la gente en cosas que traigan mayor beneficio a la compañía.
“Creo que ese es el mayor reto en las organizaciones actualmente: integrar nuevas tecnologías, adaptarse a los nuevos modelos de consumo e invertir para seguir creciendo y mejorando la organización de manera que no se quede rezagada”.
Una nueva industria, más cerca del usuario
En 2022, cuando la entrevistada aceptó la propuesta laboral de Danone, para ella no solo se trataba de un cambio de empleo, también de industria, pues por 14 años su carrera profesional se había desarrollado en diferentes compañías del sector farmacéutico.
“Ese cambio implicó salir de mi zona de confort para afrontar nuevos retos. El principal era transformar Danone en la región de América y utilizar metodología Agile. Hubo algo inesperado: moverme a una industria diferente me ha permitido estar más cerca del usuario, ya que soy consumidora –como muchos mexicanos, desde que éramos bebés–, de productos de esta compañía”.
Como directora IT de los capítulos de América para Danone, Gómez atiende a todo el continente, desde Canadá hasta Argentina. Tiene responsabilidad IT en tres países del Top 10 de la empresa a nivel mundial: Estados Unidos, México y Brasil.
Actualmente, en América, la compañía tiene cerca de 300 centros de distribución, 16 plantas y cuenta aproximadamente con 25,000 colaboradores.
En el caso de México, la compañía ha tenido un crecimiento sostenido, ya que en los últimos 11 años sus ingresos en el país aumentaron 64%, al pasar de $18,000 millones de pesos en 2013 a $29,630 millones en 2024, de acuerdo con datos de la revista Expansión.
Más de un sombrero en Danone
Pero no es su única responsabilidad, “tengo tres sombreros”, bromeó. También es consejera, la mano derecha, del CIO regional (América) de Danone, por lo que colabora en la definición del presupuesto IT, la estrategia de ciberseguridad y el cumplimiento y la gestión de identidad y accesos (IAM, por sus siglas en inglés).
Adicionalmente, Gómez es titular del Hub México, luego de que la compañía decidiera centralizar recursos en el país, en particular, los equipos técnicos que dan soporte a toda la región.
“Esto me ayuda a entender cómo lo que se hace en un lado afecta el otro y también refleja realmente si se trata de un gasto, si hay un retorno de inversión o no en lo que se está haciendo”, comentó.
Para Gómez, entretejer diferentes funciones y equipos no representa gran complejidad. Dado su carrera, Ingeniería Industrial y de Sistemas, consideró que tiene dos almas. Por una parte, lo puramente IT, innovación —“unos y ceros”, como le llamó—, y por el otro lado, le encanta el negocio, entiende cómo funciona una planta, la parte sistémica de la operación y la parte financiera.
En su día a día, puede estar hablando de finanzas, del presupuesto, del estado de resultados (PNL, por sus siglas en inglés) y, de pronto, voltea para hablar con otro equipo acerca de una implementación de Github y cuestiones totalmente técnicas.
Más tarde ve proyectos, como el que están haciendo actualmente con Recursos Humanos en el Hub para incentivar el crecimiento de la gente en diferentes áreas, para hacer que un desarrollador aprenda de finanzas, para que sepa identificar el impacto de un costo, un gasto, o un PNL.
El equipo, clave para un IT Master
Gómez se mostró agradecida de que a lo largo de su trayectoria se ha rodeado de talento que siempre la han motivado a seguir aprendiendo.
“Para mí, el equipo es súper importante. Sin él, Karla no sirve para nada. Es como un cuerpo: tú puedes ser la cabeza, pero necesitas buenos brazos, buenas piernas, buenos órganos para que todo funcione. En el mundo laboral tengo buenos líderes, personas que manejan bien cada uno de los componentes, y que a la vez me sensibilizan sobre otras cosas”.
En su opinión, “una cabeza sin un buen equipo no va a ejecutar y todo puede quedarse nada más en una gran idea. Me gusta tener gente que me rete, que me dé feedback, que me haga crecer como líder”.
Gómez destacó la importancia de estar siempre en constante relación con la gente con la que trabaja, apoyarla, conocer sus planes de desarrollo y darles alas para que vuelen.
Aunque reconoció que esto último es un aspecto delicado: “Es súper bonito tener un equipo bien formado, pero también quieres que sigan avanzando y creciendo. Lo mejor es ver cómo también ellos, a su vez, para poder volar, van preparando a los que están detrás de ellos en la fila para ocupar esos espacios. Por ello considero que es integral toda la formación”.
Tan solo en su tarea como capítulos, colabora con cuatro personas en Estados Unidos, de las cuales uno es peruano, uno es rumano, uno es estadounidense y el otro es francés. Suma dos posiciones en Brasil, una más en Argentina, y ella tiene su sede en México.
A Gómez le gusta rodearse de gente con iniciativa, que se lance a trabajar y que rete el status quo.
Finalmente, otra cosa importante para la entrevistada es ser humilde y aprender de todos: “Es muy fácil perder el piso conforme vas creciendo. Hay que entender que así como tú tienes fortalezas, los demás tienen las suyas; hay que saber darse la mano y apoyarse”.
