¿Cómo medir (y maximizar) el ROI del gasto en tecnología?

Los consejos de administración siguen dando luz verde a niveles récord de inversión en tecnología, a menudo con el ambicioso objetivo de transformar radicalmente sus empresas. Sin embargo, una pregunta crucial sigue sin respuesta: ¿Funciona realmente alguna de estas medidas?

Para la mayoría de las organizaciones, la respuesta permanece oculta tras capas de métricas de actividad y casos de éxito anecdóticos. Pero con el aumento constante de las inversiones en ámbitos como la AI, el almacenamiento en la nube y la computación cuántica, esta falta de claridad se está volviendo cada vez más costosa y peligrosa.

Cuando los equipos ejecutivos no pueden explicar cómo la tecnología contribuye a sus resultados, navegan por un futuro digital sin rumbo. Las consecuencias son significativas: mala priorización; inversión insuficiente (o sobreinversión en las capacidades equivocadas); y, en última instancia, el incumplimiento de las expectativas de los accionistas en cuanto a rendimiento e innovación.

Una señal real: la llamada de atención de JPMorgan Chase

Por otro lado, comprender (y maximizar) el ROI en tecnología tiene considerables ventajas, como lo ha demostrado una de las principales corporaciones financieras del mundo.

En 2023, JPMorgan Chase invertía más de 15 000 millones de dólares anuales en tecnología. Sin embargo, las ganancias por empleado se habían estancado. Al darse cuenta de que las métricas tecnológicas tradicionales no estaban poniendo de manifiesto el problema, el banco reorientó sus esfuerzos hacia la productividad empresarial.

Esto incluyó la simplificación de sistemas, la implementación de AI en operaciones de primera línea, como el trading, la detección de fraudes e incluso, a través de su herramienta Coach AI, servicios de asesoría en gestión patrimonial. Para 2025, estas medidas habían generado un ahorro de 1500 millones de dólares.

Lo que JPMorgan hizo bien no fue solo técnico. La firma conectó la adopción de la tecnología de primera línea, la asignación de capital y la responsabilidad ejecutiva en un único hilo estratégico, generando una sólida rentabilidad.

En cambio, muchas organizaciones monitorean una gran cantidad de métricas técnicas, desde la velocidad de lanzamiento hasta la cobertura del código, pero estas reflejan la actividad, no el impacto. Muestran cuánto se está haciendo, no si realmente se están obteniendo resultados. Como resultado, los líderes a menudo se basan en el instinto en lugar de en la información.

De la actividad al impacto: replanteando cómo medimos el éxito tecnológico

Para evaluar mejor el rendimiento, los líderes necesitan métricas que reflejen resultados. La relación costo-ingreso (CIR) estándar mide la eficiencia operativa general, pero no nos indica qué parte de esa eficiencia proviene realmente de las inversiones en tecnología. Aquí es donde entra en juego el índice de productividad tecnológica (TPR).

La inversión en tecnología —especialmente en áreas como la automatización, las herramientas de autoservicio y la AI— puede optimizar el trabajo, reducir el esfuerzo manual y permitir la toma de mejores decisiones. Con el tiempo, una mayor productividad por empleado debería traducirse en una mayor rentabilidad.

Esa es la teoría, al menos. Pero plantea una pregunta muy práctica: a medida que las empresas aumentan sus inversiones en tecnología, ¿obtienen realmente más rendimiento por empleado o simplemente están perdiendo el tiempo?

El TPR no sustituye a las métricas financieras estándar. Es una señal estratégica, una forma de comprobar si las inversiones en tecnología se traducen en mejoras reales de rendimiento. Permite realizar comparaciones entre empresas similares, ayuda a identificar tendencias internas y ofrece a los ejecutivos una mejor comprensión del ROI a nivel de unidad de negocio.

El índice de productividad tecnológica compara las ganancias o ingresos por empleado con el gasto en tecnología (tanto gastos operativos como depreciación y amortización). Si bien estas métricas son muy amplias, consideramos que ayudan a los líderes a identificar la posición de su organización en el espectro de productividad-inversión. No se trata de diagnósticos precisos, sino de una visión direccional que inicia el diálogo y agudiza la toma de decisiones ejecutivas.

Para generar esta visión, utilizamos un esquema de dos por dos que grafica las empresas según los ejes de beneficio neto y gasto en tecnología (véase la figura 1). Con esto, establecemos cuatro arquetipos distintos que definen la posición de una organización en sus esfuerzos por maximizar el ROI tecnológico. No se trata de un simple ejercicio académico. Impulsa una conversación estratégica sobre qué debe cambiar para obtener el valor necesario de esta categoría de gastos cada vez más decisiva.

Cada uno de estos arquetipos exige diferentes estrategias operativas, planes de capital y mentalidades de liderazgo. No existe una estrategia universal, pero cada uno de estos cuatro cuadrantes ofrece algunos principios rectores iniciales:

• Cuadrante I (Alto beneficio neto, alta inversión en IT): Inversores estratégicos. Estos inversores de alto rendimiento invierten adelantándose a la curva de valor. A menudo aceptan la dilución de márgenes a corto plazo en busca de capacidad futura y ventaja competitiva. Pero, aunque ahora están logrando un sólido retorno de la inversión (ROI), corren el riesgo de caer en la complacencia si asumen que su éxito actual está destinado a continuar. El mandato aquí es la inversión disciplinada: saber exactamente en qué iniciativas apostar, Y dónde detenerse antes de que se produzcan rendimientos decrecientes. Los ejecutivos deben preguntarse: ¿Dónde debemos seguir apostando y dónde estamos gastando de más para obtener ganancias marginales?
• Cuadrante II (Alto beneficio neto, bajo gasto en IT): Operadores eficientes. Las empresas de este cuadrante cuentan con una base tecnológica eficiente y un sólido perfil de margen, que a menudo logran resultados sólidos con presupuestos modestos. Sin embargo, podrían estar invirtiendo poco en resiliencia o innovación, lo que pone en riesgo su competitividad a largo plazo. Para estas organizaciones, es imperativo evaluar el margen de innovación y la preparación para el futuro. La pregunta estratégica es: ¿Somos disciplinados al máximo o la eficiencia de hoy es la fragilidad del mañana?
• Cuadrante III (Bajo beneficio neto, bajo gasto en IT): Rezagados heredados. Aquí encontramos organizaciones que operan con baja productividad, con infraestructura obsoleta. El apalancamiento tecnológico es mínimo y la narrativa dominante es la contención de costos. Estas empresas son las que corren mayor riesgo de disrupción estructural y deben priorizar la inversión digital fundamental. La pregunta clave es: ¿Qué cambio radical necesitamos para reposicionarnos y generar valor a largo plazo?
• Cuadrante IV (Bajo beneficio neto, alto gasto en IT): Factores que agotan el presupuesto. Este cuadrante representa una zona de peligro diferente: gasto en alta tecnología, sin un aumento claro de la productividad. A menudo, esto refleja una mala alineación entre la tecnología y la estrategia de negocio, con carteras abultadas, brechas en la entrega y un seguimiento poco claro del ROI. El reto del liderazgo reside en racionalizar el parque tecnológico y establecer una mayor precisión en la implementación. La pregunta clave es: ¿Qué falla en nuestro enfoque de implementación y cómo podemos reajustarlo eficazmente?

Del conocimiento a la acción: lo que la alta dirección debe asumir

Conocer su posición es solo el principio. Maximizar el ROI en tecnología no es un ejercicio técnico, sino un imperativo estratégico. Para cumplir con este imperativo, toda la alta dirección (no solo el CIO) debe intensificar sus esfuerzos y demostrar un liderazgo real en el desarrollo de una estrategia integral de inversión en tecnología.

En esta sección, exploraremos cómo los ejecutivos pueden demostrar ese liderazgo en tres áreas principales: establecer la ambición, tomar las decisiones de diseño más complejas y asumir la responsabilidad de la asignación de capital.

1. Definiendo la ambición Es fundamental que la visión tecnológica de la empresa sea asumida por el CEO y se transmita a toda la organización. Los líderes sénior deben definir el papel que desempeñará la tecnología en la estrategia general de la empresa. ¿Será un catalizador del crecimiento, un optimizador de costos o una plataforma para la innovación orientada al futuro?

Esta no puede ser una decisión limitada de IT; debe ser una conversación a nivel directivo que refleje la intención estratégica a largo plazo. Esta intención estratégica se convierte entonces en la guía para todas las inversiones y debe guiar el enfoque hacia todos los objetivos empresariales, ya sea reducir el tiempo de comercialización, aumentar la satisfacción del cliente o mejorar el margen bruto.

En nuestro trabajo, observamos tres modelos estratégicos viables hacia los que las organizaciones se inclinan naturalmente. Cada uno refleja diferentes prioridades, tolerancia al riesgo y filosofías operativas:

• El modelo estratégico-habilitador considera la tecnología como un socio integrado en la ejecución del negocio. La tecnología está presente en cada unidad de negocio, se gestiona de forma colaborativa y se apoya en una arquitectura modular. La financiación se alinea con los flujos de valor y las colaboraciones se estructuran para la coinnovación y el rápido escalamiento.
• El modelo optimizador de servicios se centra en ofrecer escalabilidad y eficiencia mediante plataformas estandarizadas y servicios centralizados. Aquí, la tecnología se considera una infraestructura crítica, gobernada con rigor, medida por el costo y el tiempo de actividad, y optimizada para la estabilidad y el control.
• El modelo de plataforma de innovación utiliza la tecnología para facilitar la velocidad, la experimentación y el aprendizaje. Se basa en servicios modulares, equipos ágiles y una gobernanza eficiente. Los presupuestos están reservados para la innovación y el éxito se mide por la capacidad de respuesta al mercado y la velocidad de iteración.

Ninguno de estos modelos es intrínsecamente superior a los demás, pero cada uno requiere capacidades, culturas y gobernanza diferentes. La clave es elegir deliberadamente. Una vez establecida una postura, todas las demás decisiones estratégicas y de diseño deben alinearse para respaldarla. Esta claridad de ambición es lo que convierte a una agenda tecnológica en un verdadero motor de transformación empresarial.

2. Tomar las decisiones de diseño difíciles Elegir un modelo es solo el primer paso. El verdadero reto es traducir esa postura estratégica en una serie de decisiones de diseño deliberadas. Esto significa afrontar y resolver las tensiones estructurales que determinan cómo se entregará realmente el valor. El ROI tecnológico depende en gran medida de cómo fluye el trabajo; los ritmos operativos deben ser rápidos, multifuncionales y estar alineados con los resultados.

En todos los ámbitos de la función tecnológica, los líderes se enfrentan a tensiones de diseño que no pueden posponerse indefinidamente: ¿Debería el talento desarrollarse internamente o buscarse externamente? ¿Debería la arquitectura favorecer plataformas uniformes o servicios componibles? ¿Deberían los modelos de entrega concentrar la autoridad o distribuir la autonomía?

La organización de mayor rendimiento no intenta promediar entre opciones. Elige con intención; alinea las decisiones de diseño con la estrategia; y se asegura de que cada decisión operativa refuerce su ambición.

La Figura 2 presenta brevemente algunas de estas decisiones, en media docena de dominios organizacionales principales. A modo de ilustración, están organizadas en términos de resolver tensiones estratégicas comunes a favor de enfoques que optimizan para un mayor control o una mayor agilidad.

Las decisiones tecnológicas suelen comenzar naturalmente con la arquitectura tecnológica y las aplicaciones. Esta revisión, idealmente dirigida por el CIO, debe centrarse en reducir la fricción y la redundancia en el stack tecnológico. Debe priorizar la simplificación (eliminar los sistemas heredados, consolidar plataformas superpuestas e implementar arquitecturas escalables y modulares), con un enfoque en la interoperabilidad, la reutilización y la velocidad. La arquitectura adecuada reduce el tiempo de comercialización, disminuye los costos y facilita la experimentación.

Pero un buen diseño operativo no se trata solo de tecnología. También se trata de las personas y cómo interactúan entre organizaciones y categorías. El CIO y el Director de Recursos Humanos (CHRO) deben analizar detenidamente no solo lo que hace su personal tecnológico, sino también cómo lo hace.

Esto implica reequilibrar los roles hacia un trabajo digital de mayor valor; crear equipos adaptables; e integrar nuevas habilidades en toda la empresa. Un paso especialmente importante es la creación de trayectorias profesionales claras para el talento tecnológico. Sin personas capaces de traducir la tecnología en productividad, cualquier esperanza de maximizar el ROI es papel mojado.

Un diseño organizacional inteligente no se limita a la propia plantilla de una empresa; también abarca las colaboraciones con otras empresas. Los directores de compras pueden y deben liderar la modernización de las colaboraciones tecnológicas para impulsar resultados conjuntos, no solo para cumplir contratos. Estos acuerdos buscan impulsar las colaboraciones estratégicas con KPI compartidos, prácticas de entrega ágiles y oportunidades de coinversión.

3. Control de la asignación de capital

El equipo ejecutivo también debe controlar la asignación de capital. Esto significa alinear la inversión con la creación de valor para el negocio, no con derechos heredados ni rituales de la temporada de presupuestos. En este proceso, la tecnología debe tratarse como un activo estratégico, no como una partida presupuestaria. La gestión de cartera debe pasar de financiar proyectos a habilitar capacidades.

En cuanto a la financiación, los CIO y los directores financieros (CFO) deben liderar una transición que se aleje de la gobernanza basada en proyectos y se oriente hacia estructuras centradas en el producto que permitan la entrega continua y la obtención transparente de valor.

Los mecanismos de financiación deben recompensar los resultados del negocio, no el esfuerzo invertido. Para lograrlo, las métricas de ROI deben ser muy visibles, con KPI y paneles de control con visión de futuro que vinculen el progreso tecnológico con el rendimiento del negocio. Estas métricas deben integrarse en las cadencias operativas, incluyendo foros mensuales de dirección, actualizaciones del consejo y revisiones trimestrales de inversión.

En resumen, la gobernanza fiscal no debe limitarse a la supervisión. Debe identificar continuamente oportunidades para generar valor.

Una reflexión final: ¿Qué debe ser cierto?

El camino a seguir exige una intención estratégica clara, una alineación interfuncional y la responsabilidad ejecutiva de los resultados. Métricas como el TPR no son puntos finales, sino facilitadores, que impulsan decisiones más precisas sobre dónde asignar el capital y cómo estructurar la entrega.

Impulsar la transformación requiere más que planes; requiere el apoyo de la dirección. Los líderes deben romper los silos y adoptar métodos de trabajo centrados en el producto. Sobre todo, necesitan redefinir el éxito en torno a los resultados, no al esfuerzo.

Para lograr todo esto, los altos ejecutivos deben plantearse ciertas preguntas específicas cuanto antes:

• ¿Tenemos una ambición clara sobre cómo debería convertirse la función tecnológica?
• ¿Podemos explicar cómo cada inversión tecnológica importante contribuye a la productividad o al crecimiento?
• ¿Estamos tomando decisiones de diseño difíciles en cuanto a talento, arquitectura, gobernanza y financiación, o las estamos evitando?
• ¿Nuestra asignación de capital está rigurosamente vinculada a los resultados del negocio y no a las bases tradicionales?
• ¿Medimos el ROI utilizando métricas direccionales como el TPR, junto con KPI financieros y estratégicos?

Si alguna de estas respuestas es poco clara o vaga, es hora de replantear la conversación.

En definitiva, maximizar el ROI tecnológico no consiste en implementar más iniciativas. Se trata de tomar menos decisiones, pero mejores, e institucionalizar la disciplina para llevarlas a cabo. Las organizaciones que logren mejores resultados serán aquellas que traten la tecnología no como un gasto adicional, sino como una palanca para la productividad, el margen y el crecimiento duradero.