La transformación digital de Grupo Elektra no comenzó con tecnología, sino con un cambio cultural.
Juan Arévalo, director de Cadena de suministro y responsable de Red de suministro digital de Grupo Elektra, habló en entrevista cómo una organización diseñada originalmente para retail físico se convirtió en una plataforma digital capaz de competir en velocidad, experiencia y operación omnicanal contra gigantes como Amazon y Mercado Libre.
Durante años, las empresas mexicanas observaron la evolución de los grandes del comercio electrónico como si se tratara de fenómenos lejanos, difíciles de replicar en un mercado tan complejo como el nacional.
Sin embargo, para Grupo Elektra la irrupción del comercio digital no representó únicamente una amenaza competitiva, sino la necesidad de replantear por completo su modelo operativo.
Lo que comenzó como una empresa enfocada en retail físico terminó evolucionando hacia un ecosistema donde logística, datos, tecnología, fintech y experiencia de cliente operan de manera integrada. Y en el centro de esa transformación apareció Baz Entregas, una plataforma logística diseñada no solo para mover mercancías, sino para convertir la logística en una ventaja competitiva.
Arévalo resumió el cambio con claridad: “Nos dimos cuenta que el cliente ya no solamente quería ir y presentarse a la tienda, sino ahora quería inmediatez, quería los productos en su casa, quería flexibilidad. Entonces había que cambiar o morir”.
La frase evidencia el momento que enfrentan muchas organizaciones tradicionales: la digitalización ya no es un proyecto paralelo, sino una condición de supervivencia.
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El verdadero activo de Grupo Elektra: una red imposible de replicar
Cuando se pregunta por qué Grupo Elektra puede competir contra gigantes digitales internacionales, Arévalo no habla primero de tecnología. Habla de infraestructura física, de cobertura territorial y de talento humano.
“Tenemos una red física de tiendas con una presencia a nivel nacional muy importante. Atendemos una gran cantidad de municipios físicamente, tenemos una red logística que atiende una gran cantidad de códigos postales y una red de cobranza y crédito que nos permiten facilitarle a la gente la posibilidad de comprar productos o darles dinero”, explicó.
La combinación de esas capacidades construyó algo que hoy pocas empresas poseen en México: un ecosistema integrado.
A diferencia de marketplaces puramente digitales, Grupo Elektra ya contaba con presencia física nacional, una infraestructura financiera mediante Banco Azteca y una red logística desplegada a gran escala. El reto no consistía en crear esos elements desde cero, sino en conectarlos y hacerlos operar como una sola plataforma.
“La ventaja competitiva importante que tiene el grupo es que esas tres redes están amalgamadas por un elemento muy importante: la gente. Eso nos permite crear una plataforma que muy pocas empresas pueden replicar en México”, señaló.
Ese punto resulta fundamental para entender la estrategia del grupo. Mientras muchas compañías intentaban digitalizarse agregando un canal de eCommerce sobre estructuras tradicionales, Elektra comenzó a transformar el negocio desde la operación.
La pandemia aceleró ese proceso. Cuando los patrones de consumo cambiaron radicalmente y los clientes comenzaron a exigir inmediatez, entregas rápidas y flexibilidad de compra, la organización entendió que el modelo tradicional estaba quedando obsoleto.
La tienda dejó de ser únicamente un punto de venta y la logística dejó de ser únicamente un centro de costo.
La transformación digital no comienza con tecnología
Uno de los aspectos más interesantes de la conversación con Arévalo es que desmonta una de las ideas más repetidas en torno a la transformación digital: creer que todo depende de comprar nuevas plataformas tecnológicas.
Para él, la tecnología no fue nunca el principal reto. “El secreto de la transformación no es solo tecnológico. Se empieza por un tema cultural, un tema de cambio, un tema de procesos y de personas”, afirmó.
En otras palabras: la tecnología puede comprarse. El cambio organizacional no.
Ese punto se ha convertido en uno de los mayores problemas para muchas empresas tradicionales. Las organizaciones invierten millones de dólares en plataformas cloud, inteligencia artificial, automatización o analítica avanzada, pero mantienen procesos, incentivos y culturas diseñadas para otra época.
Arévalo lo describió de forma directa: “La tecnología existe en México. Existe mucho talento tecnológico. Pero solo no puedes. Necesitas el cambio cultural para que esto pueda pasar”.
La transición obligó a Grupo Elektra a replantear funciones completas dentro de la organización.
Los vendedores tradicionales, acostumbrados a vender productos físicos disponibles en inventario inmediato, tuvieron que adaptarse a un entorno donde el producto puede no estar físicamente en la tienda y aun así venderse digitalmente.
“Cuando tú le quitas el inventario y lo vuelves digital y le dices que el producto se entregará después, el vendedor tradicional no logra entender que puede vender sin inventario”, apuntó.
Eso obligó a crear nuevos mecanismos de incentivos. Uno de ellos es el “blindaje”, un esquema mediante el cual el vendedor conecta digitalmente al cliente y sigue recibiendo comisión incluso cuando la compra se realiza posteriormente desde canales digitales.
“El incentivo es digitalizar personas para que le siga cayendo la comisión todo el tiempo”, comenta.
Más allá del modelo comercial, la empresa también entendió que necesitaba preparar talento nuevo.
“Algunos van a llegar, otros no van a llegar. Algunos se van a preparar, otros ya no se quieren preparar y lamentablemente tienes que aceptar que los que ya no quieren continuar tienen que buscar otras alternativas”, reconoció.
La afirmación puede sonar dura, pero refleja la velocidad con la que están evolucionando los modelos operativos digitales.
La logística dejó de ser un gasto
Durante décadas, muchas organizaciones consideraron la logística como un “mal necesario”: una estructura operativa cuyo objetivo era mover mercancía al menor costo posible.
La digitalización cambió completamente esa lógica. Arévalo recuerda cómo una alianza con la compañía china JD —uno de los grandes jugadores logísticos y de eCommerce en Asia— ayudó a replantear la manera de entender supply chain.
“Ellos ven la logística de otra manera. Nosotros la veíamos como un gasto. Ellos la ven como una ventaja competitiva y como una unidad que genera ingresos”.
Ese cambio conceptual es central. Amazon entendió hace años que la experiencia logística forma parte del producto. Mercado Libre evolucionó posteriormente bajo la misma lógica.
Grupo Elektra comenzó entonces a construir Baz Entregas como una plataforma capaz de competir no solo en distribución, sino en experiencia de cliente.
La transformación implicó convertir las tiendas físicas en nodos logísticos. “Ahora la tienda es un showroom, un centro de experiencia y un nodo logístico”, explica Arévalo.
Eso significa que las sucursales ya no solo exhiben productos: también reciben devoluciones, despachan pedidos digitales y funcionan como puntos de entrega para clientes que prefieren recoger mercancía.
El concepto omnicanal dejó de ser discurso de marketing. Se volvió una operación física extremadamente compleja.
El reto mexicano de la última milla
Hablar de logística en México implica enfrentarse a problemas estructurales que van mucho más allá de la tecnología. Arévalo identifica tres grandes desafíos para la última milla: direcciones imprecisas; tráfico, inseguridad.
“México tiene muy mal sus sistemas de direcciones y nos cuesta trabajo llegar”, dijo. El problema resulta más complejo de lo que parece. En muchas zonas urbanas y suburbanas las direcciones no son precisas, existen asentamientos irregulares o el crecimiento poblacional ocurre de manera desordenada.
“Hay entregas donde tienes que subir 100 escalones para llegar a la casa. O entregas en chinampas donde necesitas rentar otra embarcación para mover la mercancía”, comentó.
La complejidad logística mexicana obliga a las organizaciones a operar con altos niveles de flexibilidad.
Sin embargo, para Arévalo el problema central no es únicamente físico. “Yo digo que no es un tema de entregas, es un tema de pedidos. Los pedidos nacen enfermos”.
Con esa frase describe un problema crítico para el eCommerce: información incorrecta. Direcciones mal capturadas, fechas imposibles, inventarios inexistentes o errores de promesa de entrega generan cadenas completas de fallas operativas.
Para resolverlo, Baz Entregas comenzó a construir modelos basados en datos históricos y geolocalización.
“Estamos creando una base de datos que nos dice en este domicilio te reciben entre las cinco y las siete de la tarde, o que la persona realmente no vive ahí”, compartió. La logística moderna ya no depende únicamente de mover vehículos. Depende de información.
AI para predecir demanda y mover inventarios
La operación logística de Grupo Elektra ya incorpora modelos de inteligencia artificial para optimizar inventarios, predecir demanda y redistribuir mercancía.
Según Arévalo, los modelos tradicionales permitían acertar apenas en 30% de los pronósticos de demanda. Con modelos basados en redes neuronales, hoy operan entre 70 y 75% de precisión y buscan alcanzar niveles cercanos al 90%.
El impacto financiero es enorme. “Hemos reducido nuestros inventarios alrededor de 30%, lo cual es muy importante porque es dinero que antes tenías distribuido por todos lados sin que te generara retorno”, señaló.
Además de inventarios, la compañía también logró eficiencias cercanas al 10% en gastos de transporte mediante optimización de rutas y consolidación logística.
La inteligencia artificial generativa comienza ahora a desempeñar otro papel: tomar decisiones dinámicas sobre redistribución de mercancía. “Necesitamos entender qué productos se consumen en cada región para enviarlos previamente a nodos cercanos y que el cliente reciba rápido”, indicó.
La velocidad se convirtió en el principal diferenciador competitivo. “Hoy gana el que reacciona más rápido”, afirmó.
Sin embargo, Arévalo también advierte sobre uno de los grandes riesgos actuales del mercado: implementar inteligencia artificial únicamente por moda. “Si no tienes un caso de negocio real, mejor no hagas nada. O generas ingresos o reduces gasto. Si no, solo vas a meter más costo a la empresa”.
La afirmación resulta especialmente relevante en un momento donde muchas organizaciones están desplegando proyectos de AI sin claridad financiera ni modelos de gobierno.
El problema ya no es implementar AI, sino gobernarla
Para Arévalo, la inteligencia artificial representa una enorme oportunidad, pero también un desafío de gobierno organizacional. “Demasiado control destruye la innovación, pero muy poco gobierno genera caos”, resume.
Ese equilibrio se ha convertido en uno de los principales retos para CIO y responsables tecnológicos.
Las áreas de seguridad, compliance y gobierno corporativo suelen ralentizar proyectos de AI por razones legítimas, pero el exceso de control también puede impedir innovación. “Si tu organización se empieza a ir lenta, hay otros afuera que no van lentos”, advirtió.
El ejecutivo también subrayó que las organizaciones todavía no están preparadas para administrar los costos reales asociados con inteligencia artificial. “No estamos preparados. Necesitamos entender que implementar inteligencia artificial sin operarla de forma rentable no tiene sentido”.
La observación conecta directamente con un fenómeno que comienza a aparecer en múltiples industrias: los llamados “costos ocultos” de AI. Procesamiento, inferencia, infraestructura cloud, almacenamiento, talento especializado y operación continua están elevando significativamente los presupuestos tecnológicos. Y eso obliga a los CIO a replantear modelos financieros y operativos.
El nuevo perfil tecnológico: datos, negocio e inteligencia artificial
La transformación de Grupo Elektra también modificó radicalmente los perfiles de talento necesarios.
Para Arévalo, los profesionales tecnológicos más valiosos en los próximos años serán híbridos. “Necesitamos gente que entienda datos, negocio e inteligencia artificial en la misma persona”, explicó.
Ya no basta con conocimiento técnico. Los nuevos perfiles requieren comprensión operativa, visión estratégica y capacidad analítica. “Los tecnológicos tienen que tener visión de negocio porque si no se quedan solamente en la visión técnica”, afirma.
La compañía comenzó entonces a construir programas de capacitación interna junto con universidades como el Tecnológico de Monterrey. Además, financia cursos internacionales y programas digitales para acelerar la profesionalización de áreas como logística. “La logística no estaba profesionalizada al nivel que quisiéramos”, admitió.
El objetivo es construir especialistas capaces de operar cadenas de suministro impulsadas por datos, automatización e inteligencia artificial.
Hiperautomatización: el siguiente paso
Uno de los siguientes grandes cambios para cadena de suminstro será la hiperautomatización de centros de distribución. Arévalo considera inevitable la incorporación masiva de robots, sistemas automáticos de almacenamiento y operaciones autónomas.
“Hay CEDIS que ya operan completamente automatizados”, señaló. Sin embargo, el cambio todavía depende de un factor económico. “Hoy sigue siendo más barato operarlo con humanos. Cuando deje de ser más barato, vamos a movernos rápidamente hacia ese esquema”.
La afirmación resume perfectamente el momento actual de muchas operaciones logísticas. La tecnología existe. El reto es encontrar el punto donde automatización y rentabilidad convergen.
Mientras tanto, las organizaciones enfrentan otro desafío: el impacto laboral de AI y automatización.
Arévalo fue directo al respecto: “La inteligencia artificial va a exponenciar a quienes sepan usarla, pero también va a provocar la salida de mucha gente del ecosistema productivo”.
Por eso insiste tanto en capacitación. El problema ya no es tecnológico, sino de adaptación.
Marketplace, fintech y logística: un ecosistema inseparable
Para competir en el nuevo entorno digital, Arévalo consideró que retail, pagos y logística deben operar como un solo ecosistema. “Necesitas catálogo, pagos y logística. Sin esas tres patas no puedes competir”, afirmó.
La lógica recuerda inevitablemente al modelo construido por Alibaba en China. Y también al ecosistema que Mercado Libre desarrolló posteriormente en América Latina.
Grupo Elektra posee una ventaja adicional: Banco Azteca. La integración entre retail, fintech y logística permite financiar compras, gestionar pagos y mover mercancía desde una misma estructura operativa.
Eso resulta particularmente relevante en mercados como México, donde millones de consumidores siguen dependiendo de crédito para acceder a productos de valor significativo.
La logística, además, se volvió colaborativa. “Nuestros camiones no solamente llevan mercancía nuestra. También transportan mercancía de terceros que ayudan a pagar el costo del camión”, explicó.
Ese modelo permite monetizar infraestructura logística y evitar que los costos destruyan márgenes.
La experiencia de entrega como diferenciador competitivo
Uno de los elementos más interesantes de Baz Entregas es que la compañía decidió diferenciarse mediante experiencia de servicio. Mientras muchas plataformas limitan la entrega a dejar un paquete en la puerta, Elektra apuesta por interacción humana.
“Si me pides que suba el refrigerador al tercer piso, lo hago. Si quieres que el colchón vaya a la recámara, lo ponemos ahí”, explica Arévalo. La operación es más lenta y costosa, pero también genera diferenciación.
“Es una experiencia que jamás vas a olvidar”, afirma. La empresa incluso desarrolló procesos fotográficos para validar entregas, reducir devoluciones y garantizar satisfacción.
“Tomamos una fotografía del cliente con el producto funcionando. Eso nos ha ayudado muchísimo a disminuir reclamaciones”, comenta. La lógica es clara. En mercados altamente competidos, la experiencia se vuelve tan importante como el precio.
El futuro: marketplaces especializados y velocidad extrema
Aunque hoy dominan los marketplaces generalistas, Arévalo cree que el futuro podría incluir plataformas altamente especializadas. “La gente buscará profundidad y especialización en ciertos productos”, explica.
Eso abriría nuevas oportunidades competitivas para modelos verticales. Sin embargo, independientemente del formato, existe un factor que definirá el mercado: velocidad.
“La velocidad se volvió un elemento súper importante y relevante”, afirma.
Las empresas que no logren responder en tiempo real perderán competitividad rápidamente. Y eso no depende únicamente de infraestructura tecnológica, depende de datos, automatización, talento y cultura organizacional.
La síntesis: rediseñar un ecosistema físico para operar en tiempo real
Al final de la conversación, Arévalo resume el desafío tecnológico de Grupo Elektra con una frase que sintetiza perfectamente el momento que vive la organización: “Estamos rediseñando un ecosistema que nació físico en una plataforma inteligente, rentable y capaz de operar el comercio en tiempo real como si fuera un banco”.
La frase contiene varias capas. Primero, reconoce que las empresas tradicionales no pueden simplemente agregar tecnología sobre estructuras antiguas. Deben rediseñar completamente sus operaciones.
Segundo, deja claro que el futuro del retail ya no depende únicamente de vender productos. Depende de integrar logística, pagos, datos, inteligencia artificial y experiencia de cliente dentro de un mismo ecosistema.
Y tercero, muestra que la verdadera transformación digital no ocurre en las aplicaciones móviles ni en las campañas publicitarias, sino que ocurre en procesos, cultura, decisiones operativas y capacidad de adaptación.
Baz Entregas representa justamente eso, porque no solo una plataforma logística, sino el intento de convertir a una organización nacida en el retail físico en una empresa capaz de competir en la economía digital en tiempo real.
