La transformación tecnológica de Liverpool ya no gira en torno a la omnicanalidad ni a la migración a la nube. La prioridad es construir un modelo de comercio unificado capaz de integrar retail, servicios financieros, logística y centros comerciales sin interrumpir la operación.
Para el CTIO de la compañía, Gerardo Muñoz, el mayor reto no es tecnológico, sino organizacional.
Pocas metáforas describen mejor el desafío que enfrentan hoy las organizaciones con décadas de historia que la utilizada por Muñoz en entrevista.
Mientras muchas empresas hablan de transformación digital como un proyecto con principio y fin, el ejecutivo la comparó con “cambiar las turbinas del avión mientras el avión está volando”, una imagen que resume la complejidad de modernizar plataformas críticas sin detener una operación que atiende a millones de clientes todos los días.
La comparación no es casual. Con 178 años de historia, Liverpool administra uno de los ecosistemas comerciales más amplios de México. Además de sus tiendas departamentales, integra Suburbia, boutiques especializadas, un negocio financiero con más de 8.5 millones de tarjetas de crédito, centros comerciales, operaciones logísticas y nuevas líneas de distribución mayorista.
Bajo ese contexto, cualquier decisión tecnológica impacta simultáneamente múltiples modelos de negocio. La pregunta dejó de ser cómo digitalizar procesos y pasó a ser cómo construir una plataforma empresarial que permita evolucionar todas esas unidades de manera coordinada.
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El modelo de comercio unificado de Liverpool
Durante años, la omnicanalidad fue el objetivo estratégico de la industria del retail. Integrar la tienda física con el comercio electrónico y las aplicaciones móviles representó una ventaja competitiva. Sin embargo, Liverpool considera que esa etapa ya quedó atrás.
“Nuestro modelo de comercio unificado es justamente lograr que el cliente tome el control de su experiencia”, explicó Muñoz. “Para nosotros es fundamental lograr que la tecnología prácticamente no se note. El centro de la conversación debe ser el cliente y la mejor experiencia que le podamos brindar”.
La diferencia entre ambos conceptos es significativa. Mientras la omnicanalidad conecta canales de venta, el comercio unificado integra capacidades empresariales completas. Datos, inventarios, crédito, logística, programas de lealtad y atención al cliente dejan de operar como silos para convertirse en componentes de un mismo ecosistema tecnológico.
El objetivo ya no consiste únicamente en vender por cualquier canal, sino en ofrecer una experiencia consistente independientemente del negocio con el que interactúe el cliente.
Esta visión responde también a una tendencia global. Los grandes retailers están evolucionando hacia arquitecturas empresariales capaces de reutilizar datos y servicios entre distintas unidades de negocio, una estrategia que incrementa la agilidad para incorporar nuevos modelos comerciales sin reconstruir toda la infraestructura tecnológica.
Modernización de sistemas legacy sin detener la operación
Uno de los aspectos más relevantes de la transformación digital Liverpool es que no parte de una sustitución radical de los sistemas existentes. La organización continúa operando aplicaciones críticas sobre mainframe, particularmente aquellas relacionadas con su negocio financiero.
“El mainframe sigue siendo una plataforma que no ha tenido comparación por su robustez, resiliencia y capacidad de procesamiento”, afirmó Muñoz.
En lugar de reemplazarlo de manera inmediata, la estrategia consiste en modernizar gradualmente las interfaces mediante API, arquitectura basada en eventos y componentes desacoplados, preparando el entorno para una transición progresiva hacia la nube cuando el momento tecnológico resulte adecuado.
La transformación comenzó formalmente en 2022 con un programa multianual que se extenderá hasta aproximadamente 2029.
El enfoque evita las migraciones tipo lift and shift y privilegia la modernización de aplicaciones, infraestructura, metodologías de desarrollo y capacidades humanas antes de mover cargas críticas a plataformas cloud.
El objetivo no es simplemente reducir costos, sino incrementar resiliencia, elasticidad y velocidad de respuesta frente a eventos de alta demanda, como las ventas nocturnas o temporadas comerciales.
Gestión del cambio: el factor humano en la IT de Liverpool
Quizá la declaración más reveladora de Muñoz no está relacionada con cloud, inteligencia artificial o arquitectura empresarial.
“El cambio más grande es pensar no en tecnología, sino en negocio. Lo que buscamos es poner la tecnología al servicio del negocio y lograr que las conversaciones no sean sobre tecnología, sino sobre negocio”, sostuvo.
Esa filosofía ha transformado el perfil del área de IT. Hoy el equipo supera los 900 colaboradores y ha incorporado nuevas metodologías, arquitecturas basadas en microservicios, API, principios cloud first y modelos headless, además de un amplio programa de reskilling para actualizar competencias técnicas y desarrollar una comprensión mucho más profunda del negocio.
El cambio también responde a una realidad compartida por numerosas organizaciones: las plataformas evolucionan con rapidez, pero las capacidades humanas requieren un proceso continuo de aprendizaje. Para Liverpool, modernizar tecnología sin transformar la mentalidad de los ingenieros habría significado limitar el alcance de toda la iniciativa.
Inteligencia artificial en el desarrollo de software
En un momento en el que abundan las predicciones sobre el reemplazo de desarrolladores por herramientas generativas, Liverpool adopta una postura más pragmática.
La organización ya utiliza AI para generación de código, productividad individual e integración de soluciones especializadas, pero mantiene la supervisión humana como requisito indispensable. “Todavía hay mucha intervención humana. Generamos código con las herramientas, pero siempre tiene que haber un ingeniero analizando el resultado”, señaló Muñoz.
Para ordenar la adopción tecnológica, Liverpool creó un Centro de Excelencia de AI que opera bajo tres frentes: democratización de herramientas para todos los colaboradores, incorporación de soluciones especializadas desarrolladas por terceros y construcción interna de aplicaciones estratégicas cuando representan capacidades críticas para el negocio.
Paralelamente, la empresa impulsa programas de capacitación mediante su Universidad Virtual Liverpool y la Academia del Futuro, buscando que colaboradores de todas las áreas comprendan tanto el potencial como los riesgos asociados al uso de modelos generativos.
Datos, arquitectura y talento: la agenda de Gerardo Muñoz
Más allá de las tecnologías específicas, la entrevista dejó una conclusión clara: el rol del CIO continúa alejándose de la administración de infraestructura para convertirse en arquitecto de capacidades empresariales.
En Liverpool, esa responsabilidad implica coordinar plataformas tecnológicas que soportan retail, crédito, logística, bienes raíces y nuevas unidades comerciales; consolidar datos confiables para personalizar experiencias; modernizar aplicaciones sin afectar la operación; fortalecer la ciberseguridad y preparar al talento para trabajar con nuevas herramientas y modelos de desarrollo.
Cuando se le preguntó cuál ha sido la decisión más importante de los últimos años, Muñoz no mencionó la nube, AI ni arquitectura empresarial. Su respuesta apuntó directamente al talento: “La tecnología por sí misma tiene un valor muy acotado. El verdadero valor aparece cuando existe un propósito de negocio y las personas entienden hacia dónde deben dirigir sus capacidades”.
Esa quizá sea la principal enseñanza para los CIO que hoy enfrentan procesos similares. La transformación tecnológica ya no se mide por la cantidad de aplicaciones migradas a la nube ni por el número de proyectos de AI implementados. Se mide por la capacidad de convertir la tecnología en una plataforma que permita evolucionar el negocio sin detener el vuelo.
