Con alrededor de 1,500 sucursales, Circle K México no pretende disputar el mercado mediante densidad física frente a competidores que superan las 20,000 tiendas. El objetivo es competir allí donde la escala deja de ser la única ventaja: canales digitales, servicios financieros, omnicanalidad, personalización y velocidad de implementación.
Para su CTO, Carlos Guerrero, “el tema es cómo competimos en donde podemos competir. El mercado digital y la parte omnicanal nos han permitido democratizar un poco esta pelea y empezar a competir contra los grandes”.
La conveniencia, bajo esta lógica, deja de definirse únicamente por la proximidad geográfica. También incluye la capacidad de realizar pagos, recargas, operaciones bancarias, compra de boletos y otras transacciones desde un mismo punto.
Circle K México opera como licenciatario de la marca estadounidense homónima, pero mantiene autonomía sobre su agenda tecnológica, sus proveedores y sus decisiones de arquitectura.
La relación con la organización internacional se limita principalmente al uso de la marca, el intercambio de experiencias y algunas conversaciones sobre plataformas empresariales, datos e inteligencia artificial (AI).
Carlos Guerrero explicó en entrevista que no existe un acuerdo tecnológico global que obligue a la operación mexicana a adoptar determinadas herramientas. “Nosotros solo pagamos un fee de royalty por el uso de la marca. Es poca su injerencia; sugieren, nos platican un poco lo que están haciendo, pero no nos dictan”.
Esa independencia resulta relevante para entender su estrategia digital.
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Circle K México y su estrategia digital en el sector retail
El plan tecnológico de la compañía está alineado con tres directrices: crecimiento sostenido, rentabilidad por metro cuadrado y excelencia operativa. No se trata de modernizar sistemas por antigüedad ni de sustituir plataformas para seguir una tendencia de mercado.
La prioridad se determina mediante su relación con ventas, margen, disponibilidad de producto y experiencia del cliente. “En retail es muy fácil: menor costo, mayor venta y disponibilidad. Aquellas herramientas que generen venta, que mejoren la experiencia del cliente y que, a través de mejorarla, muevan la venta son en las que nos vamos a enfocar”, afirmó Carlos Guerrero.
Este criterio también define qué sistemas heredados se modernizan primero. Una plataforma para administrar las comisiones de quienes operan las tiendas tiene mayor prioridad que una solución para gestionar gastos de viaje, porque la primera afecta la operación diaria, la visibilidad de ingresos y el incentivo comercial.
La organización cuenta con entre 10 y 15 proyectos relevantes, distribuidos dentro de un plan de tres años y una visión de cinco, pero el filtro común es su contribución al negocio. La experiencia de una migración contable confirmó los riesgos de abordar la tecnología como una pieza aislada.
La empresa intentó trasladar únicamente el componente financiero del ERP y descubrió que el flujo contable estaba conectado desde el origen de la venta hasta el método de pago.
“Nos dimos cuenta de que teníamos que haber hecho una reingeniería completa”, reconoció Carlos Guerrero, quien asumió el cargo en 2025 después de haber encabezado durante varios años la función de sistemas y de haber participado en la integración de Tiendas Extra.
Canales digitales y dark stores: expansión sin físicas
Circle K México también prueba dark stores (almacenes físicos cerrados al público, diseñados exclusivamente para preparar y despachar pedidos en línea) y puntos de preparación de pedidos capaces de atender radios superiores a los de una tienda física. Mientras una sucursal tradicional atrae clientes ubicados aproximadamente a entre tres y cinco kilómetros, un punto digital podría cubrir entre 15 y 20 kilómetros, apoyado por operadores de última milla y alianzas con plataformas como Uber, Rappi y DiDi.
La compañía mantiene, además, su propio comercio electrónico, Contigo CK, y utiliza proveedores especializados para recoger los pedidos en tienda y entregarlos al consumidor.
La oportunidad consiste en ampliar cobertura sin reproducir el costo y el tiempo de expansión física. “Nos tardamos 10 años en construir cierta cobertura nacional; deberíamos tardarnos no más de dos años en lograr que el canal digital cubra el mismo radio”, comentó Carlos Guerrero.
Esa ambición no elimina la disciplina financiera. Después de la pandemia, la empresa ejecutó varios MVP para entender qué canales generaban rentabilidad y cuáles absorbían presupuesto sin retorno suficiente. La lección fue reducir proyectos sobredimensionados y concentrarse en tecnologías que habiliten venta, operación y decisiones en tienda.
Hiperpersonalización y CDP en la estrategia digital
La integración entre la aplicación móvil y el canal físico constituye otro frente de la estrategia. Circle K México relanzó su aplicación después de mantener durante casi dos años y medio una versión concebida originalmente como producto mínimo viable.
La nueva arquitectura incorpora una plataforma de datos de clientes (CDP, por sus siglas en inglés) que analiza compras por SKU, frecuencia, ubicación, momentos de consumo y perfiles de clientes. El propósito es reemplazar las promociones masivas por ofertas dirigidas a patrones específicos de compra.
“Yo no quiero mandar una promoción de refrescos a todos, porque a 80% o 90% no le interesa. Quiero leer lo que usted compra habitualmente y generar su propia promoción”, indicó Carlos Guerrero.
El sistema podría detectar que una persona compra un producto cada viernes y activar una oferta si deja de hacerlo durante dos semanas. La empresa prevé evaluar estos casos mediante indicadores de conversión.
Aunque el directivo mencionó expectativas superiores a las habituales en comercio electrónico, los resultados deberán validarse una vez que la plataforma acumule suficiente información y opere a escala. El reto no será solo acertar en la oferta, sino establecer límites de frecuencia, privacidad y relevancia para que la personalización no se convierta en saturación.
AI en la tienda: del tablero a la recomendación
Uno de los casos de uso más avanzados se encuentra en el análisis operativo de las sucursales. Los responsables de tienda ya disponían de tableros con ventas, número de transacciones y ticket promedio.
El siguiente paso consiste en colocar motores de AI sobre esa información para identificar causas y sugerir acciones. En lugar de mostrar únicamente que una categoría perdió ventas, el sistema puede advertir que falta un producto específico, que su disponibilidad cayó o que debe ajustarse el surtido.
“Ya no esperan a que se haga el análisis en tienda. El motor analiza y les dice: ‘Tu problema está en la categoría de galletas, porque antes tenías el producto y ahora no lo tienes; tienes que pedir más surtido’”, señaló Carlos Guerrero.
La compañía también está trasladando capacidad de decisión hacia quienes operan los establecimientos. Estos empresarios —contratistas que administran cada tienda y reciben una comisión por producto vendido— pueden sugerir altas de productos locales, revisar diferencias de precio y ejecutar rutinas por turno. Círculo K mide después el impacto de decisiones tan concretas como colocar señalización en ofertas, mantener determinados artículos visibles o respetar horarios de operación.
La finalidad no es automatizar la gestión sin intervención humana, sino enseñar a los operadores cómo sus decisiones modifican los resultados. Carlos Guerrero lo describió como una “escuelita de retail” basada en datos. Cada acción debe poder relacionarse con ventas, inventario, merma o productividad.
Esa trazabilidad resulta especialmente importante en una red donde el conocimiento local —por ejemplo, saber qué marca de botanas se vende en Chihuahua— puede entrar en tensión con la estandarización corporativa.
El reto de la ejecución en la transformación digital
Carlos Guerrero consideró que la reducción de costos de desarrollo y la disponibilidad de herramientas de AI modificaron la posición del área de IT. Durante años, la falta de presupuesto funcionó como argumento para explicar la lentitud de algunos proyectos.
Hoy es posible crear aplicaciones, automatizaciones y servicios con menos recursos y en plazos más cortos. Esa democratización eleva la exigencia sobre los responsables tecnológicos: deben demostrar que pueden convertir herramientas accesibles en procesos funcionales, casos de uso y resultados medibles.
“Todo mundo quiere que le pongas ChatGPT, que le des acceso a Claude o que integres herramientas agénticas, pero nadie quiere entrarle al caso de uso”, advirtió.
Para el CTO, el principal obstáculo de la AI no es la disponibilidad tecnológica, sino la falta de definiciones, pruebas y responsabilidad operativa. “Si el proceso en el fondo está mal, lo que le pongas arriba va a estar mal”.
En los próximos años, la ventaja de Circle K México no dependerá de replicar la infraestructura de una cadena con decenas de miles de tiendas. Dependerá de probar antes, descartar rápido y llevar a operación aquello que mueve ventas y mejora la experiencia.
Como resumió Carlos Guerrero: “Ahora tenemos todo en las manos; vamos a echarlo a andar”.
