Apocos profesionales de IT les resulta desconocido el agotamiento laboral extremo, conocido como burnout. Según la Clínica Mayo, es un estrés vinculado con el trabajo que conlleva desgaste físico o emocional.
Los responsables de la tecnología y la ciberseguridad en las organizaciones se encuentran particularmente expuestos a este fenómeno debido a la presión constante por mantener sistemas críticos operativos, la exigencia de estar siempre actualizados en un entorno de cambio acelerado y la naturaleza ininterrumpida de las amenazas cibernéticas.
La Organización Mundial de la Salud señala que las cargas o ritmos de trabajo excesivos y la falta de personal, así como los horarios excesivamente prolongados, antisociales o inflexibles son algunos de los riesgos para la salud mental de los trabajadores de cualquier área.
En una mesa redonda del IT Masters Club de Netmedia, casa editorial de este sitio, con el apoyo de Tanium, 15 líderes de tecnología de grandes empresas en México hablaron acerca de las acciones que llevan a cabo para contrarrestar el burnout.
Actualmente, los directivos IT enfrentan gaps de talento, contextos volátiles, altas demandas de negocio y expectativas elevadas. El CIO regional para América de Eutelsat, Arturo Hernández, reconoció que hay ocasiones en que puede considerarse prioritario hacer automatización en IT; no obstante, ante la disyuntiva, las organizaciones suelen optar por la automatización del negocio.
Al referirse al burnout, Hernández dijo que los responsables de las áreas tecnológicas deberían considerar a las personas por sobre todas las cosas.
“La tecnología y los procesos están ahí, tarde o temprano funcionarán como se espera, pero con las personas es mucho más complejo. Debemos evolucionar hacia un liderazgo de servicio, asegurarnos de que la gente traiga su talento y su energía, sin enfrentarse a situaciones que generen burnout”, puntualizó.
En su opinión, se necesita un nuevo paradigma en el que se capitalicen las oportunidades de automatización de la manera más efectiva y eficiente posible, donde se dejen las tareas manuales para dedicar tiempo a las que sean más estratégicas.
A propósito del tema, el vicepresidente de Tanium para América Latina, Jorge López, recomendó que las organizaciones busquen una certeza operativa, la cual, tanto en materia de seguridad como en el área IT, tiene un impacto positivo porque reduce el burnout y el estrés que genera la operación o el que provocan las vulnerabilidades operativas.
El directivo afirmó que automatizar “contribuye a la eficiencia de los equipos y permite que se liberen las tensiones que surgen día a día en las áreas IT”.
Índice de temas
¿Cómo se manifiesta el burnout en los equipos IT?
Para 91% de los participantes en la mesa coincidió en que el principal síntoma del burnout que han observado en sus equipos es un aumento en errores y fallas humanas.
Lo anterior, aunado a altas tasas de rotación o ausentismo, así como a bajo compromiso y proactividad suelen ser focos rojos que indican un problema en el talento grupal.
La CIO para América Latina (AL) de Stanley Black & Decker, Guadalupe Azuara, comentó que ante múltiples proyectos, hay gente que llega a saturarse, ya no da más, y la organización empieza a presentar problemas por fallas humanas.
Afirmó que cuando se vuelve una constante trabajar horas extra y fines de semana, eso se refleja en el performance: Hay quejas de la gente, fallan los niveles de servicio, se vuelve una bola de nieve.
Azuara ha observado que con frecuencia, cuando el equipo está en implementaciones, suele poner en último término su vida personal, lo cual abre la puerta para la llegada del burnout.
En otros países donde también atiende gente, la ejecutiva ha percibido rotación constante del personal, especialmente de nuevas generaciones, que buscan mayor balance entre la vida personal y la profesional.
Desde la perspectiva del CIO de PPG Industries para América Latina, Gabriel Olguín, cuando la gente comienza a mostrarse ansiosa, a veces hay indicadores de que no se está sintiendo bien. Por ejemplo, las personas se comienzan a aislar, a estar calladas, alguien muy participativo, de repente no toma los proyectos. Ante este tipo de comportamientos, los líderes deberían observar ciertos detalles en las personas para actuar antes de que la situación se convierta en un problema.
Indicadores de burnout
Una encuesta de Pure Profile, comisionada por Tanium, detectó que más de la mitad de los líderes IT (56%) identifica el burnout como uno de los principales desafíos de su área.
El CISO de BNP Paribas Cardif, Francisco García Dayo, explicó que “cuando observamos que la gente del equipo ya no puede dar lo que daba anteriormente porque está agotada es una alerta de que tal vez está empezando a buscar oportunidades afuera, donde encuentre un mejor balance vida-trabajo”.
En su opinión, eso tiene que ver con el bajo compromiso y proactividad, sobre todo en las nuevas generaciones, no tanto por habilidades técnicas, sino por actitud: Si algo no les gusta, dejan que las cosas se mueran, porque piensan que pueden brincar a otro lado donde los van a contratar muy fácil.
Como los directores de tecnología enfrentan una escasez de personal talentoso, capacitado, una vez que lo encuentran, lo que menos quieren es que se les vaya.
Ante esta problemática, el director de Arquitectura de seguridad para América de BBVA Technology, es partidario de apostar por el talento joven reforzado naturalmente por gente que conozca “el teje y maneje” de lo que se hace en la empresa.
“Esto no excluye la curva de aprendizaje para los colaboradores que llevan mucho tiempo, a ellos también les debemos su espacio y capacitación”.
Ramírez reconoció que suelen tener alta rotación de talento en su equipo pues los perfiles que requiere son muy complejos, especializados, de esos que no hay muchos en el mercado, se cotizan bastante y son ‘pirateables’.
¿Qué puede hacer el líder IT para evitar que el problema se vuelva una bola de nieve? Juan Antonio Trueba, subdirector de Gobierno y Estrategia IT de A. N. A. Compañía de seguros, advierte que hay que estar atentos a la gente y a sus expresiones de inconformidad para prevenir que la carga sea demasiada.
“La primera ficha de dominó que cae es cuando la gente llega y expresa que ya no aguanta, que la situación ya no le está gustando. Cargas de trabajo excesivas generan ausentismo, lo cual trae costos operativos subsecuentes”.
Trueba es de la idea de enfocarse en las prioridades y fomentar una cultura organizacional donde esté claro aquello que es más importante para la empresa y reconocer cuando algo no se puede hacer fuera de las horas laborales.
Por otra parte, varios de los participantes coincidieron en que el burnout tiene matices generacionales. Hugo Origel, director de Desarrollo de Socios de Tanium, considera que el margen de burnout es diferente para la Generación X, los Millennials o los Centennials.
“En el tema de seguridad, para reducir los riesgos hay que aplicar parches. Los miembros de la Generación X saben que el mejor momento para hacer eso es cuando hay menos actividad en los sistemas de la organización, en horarios que no sean hábiles. Un millennial evita emplearse a esas horas, incluso, prefiere renunciar.
“Aquí es cuando la automatización empieza a jugar mucho, cualquier integrante del equipo tendrá mejor vida si parchar se hace de manera automatizada en vez de tener que hacerlo manualmente. Seguro que eso podrá reducir el burnout del equipo”.
Automatizar para enfocarse en tareas productivas
La encuesta comisionada por Tanium encontró que 98% de los CIOs y CISOs reconocen que la automatización es clave para enfrentar riesgos operativos y de seguridad, porque hacer tareas repetitivas conduce a errores humanos.
Por ello, automatizar ahorra tiempo y libera a las personas de hacer cosas que les impidan enfocarse en tareas mucho más productivas.
Por si fuera poco, la automatización inteligente permite responder más rápido y con mayor precisión a los incidentes de ciberseguridad.
La encuesta también detectó que buena parte de los empleados dedica entre cinco y 15 horas extras a la semana a actividades laborales fuera de su horario de trabajo, mientras que 15% de los equipos IT invierte hasta 16 horas extra a la semana.
Una de las actividades que se identificó fue la aplicación de parches a los sistemas en horarios fuera de servicio para la organización, como puede ser entre las 2 y las 4 am o durante los fines de semana para así minimizar la disrupción en las actividades cotidianas de la compañía. Pero esos horarios implican un gran desgaste en el personal.
Yami Hagg, directora de Transformación Digital y Ciberseguridad para América Latina en Mondelēz, parafraseó lo que suele decirse en la lucha libre: “Creemos que en el área de Sistemas somos rudos y técnicos, pero también, humanos. Debemos manejar ese factor humano que nos demanda entender que cada persona necesita un liderazgo y prestaciones diferentes, ya que no flexibilizar el trabajo nos limita muchísimo”.
Resistencia cultural
En la mesa de discusión hubo coincidencias respecto a que el mayor obstáculo que enfrentan los líderes IT actualmente para implementar automatización en su área es la resistencia cultural y la falta de habilidades internas.
Gabriel Benítez, gerente de Sistemas de Liconsa, indicó que esta empresa de Gobierno tiene sistemas heredados que permiten operar de manera más o menos adecuada, pero cuando se quiere modernizar, la gente se muestra reticente.
Como estratega de tecnología, Benítez considera que es necesario desarrollar la capacidad de involucrarse, ver los procesos y modernizarlos, para después automatizarlos e innovarlos.
Para Ramírez Ayón, automatizar conlleva un cambio de paradigma que no es sencillo. “De hecho, muchas veces no lo vamos a conseguir con las personas que tenemos. Probablemente haya que incluir nuevos perfiles o cambiar algunos existentes o meter gente de desarrollo a ciertas áreas. Esto requiere una planeación estratégica previa, plantear los beneficios tecnológicos y de negocio para solicitar adecuadamente el presupuesto ante el área financiera y saber cómo automatizar incluso si se rechaza el planteamiento”.
Desde otro punto de vista, Olguín considera que el área IT es influenciadora dentro de las organizaciones y, cuando encuentran resistencia cultural ante la automatización, los directores del área tienen el gran reto de cambiar la mentalidad de las personas para que la acepten y adopten.
“Especialmente en empresas que han sido exitosas por mucho tiempo, la gente puede sentir que ya no tiene que aprender nada más porque no es necesario. Si algo así ocurre en el área IT hay que cambiar esa percepción para que vayan hacia la modernización y busquen distintas maneras de hacer las cosas”.
Azuara coincide en que sacar a la gente de su zona de confort es la parte complicada: “Cuando el equipo ya tiene todo controlado y se siente experto, le cuesta trabajo aprender algo nuevo que se le proponga. Saben que el proceso de capacitarse conlleva tiempo, dinero y esfuerzo.
En opinión de Arturo Cervantes, director IT de TRATON Financial Services, compañía financiera del segmento de vehículos comerciales de Volkswagen, ahora, los equipos IT tienen más retos y presiones –comparados con el resto de la organización–.
“Hace tiempo eran otras las áreas que tenían que cambiar para adoptar la tecnología y ya lo hicieron. Pensemos en los contadores, que hace 15 años tuvieron que aprender a usar Excel o ciertas herramientas, hoy, quien lleva 10/15 años en contabilidad no tiene tanta presión del cambio.
“En cambio, los de IT están apanicados porque viene una nueva generación con tecnologías de las que no tienen ni idea: AI, automatización, DevOps… Esa gente es valiosa, y desde el punto de vista humano, le debemos al menos una oportunidad de actualizarse, lo que significa capacitarse. Además, ellos conocen muy bien el negocio.
De manera que es un reto para los líderes de IT: Adoptar rápido nuevas tecnologías para dar el resultado nos exige la compañía y el mercado, aunado a darle la oportunidad al equipo para que se desarrolle y crezca.
Otro participante de la mesa de discusión que afirmó que no tiene problemas por falta de talento fue Leonardo Rafael Sánchez Ferreiro, director IT y coordinador general del Centro Nacional de Cálculo del Instituto Politécnico Nacional, pues el año pasado cerró con 211 mil alumnos.
En la institución hacen continuamente Tech Days con diferentes fabricantes, lo que le ha permitido darse cuenta de que las formas de hacer las cosas hoy no tienen nada qué ver con las que se hacían antes.
“Si yo comparo hoy el tiempo que me lleva analizar un sistema generado hace 20 años con lo que tomaría desarrollar otro desde cero, este último es más rápido. Sin embargo, los funcionarios tienen 20 años trabajando con su sistema. Es muy difícil convencerlos de hacer un cambio. El obstáculo que enfrentan es 100% cultural”.
Apoyo de la alta dirección
Origel reforzó esta percepción, pues, aunque ha observado en los últimos 10 años que los altos ejecutivos (C Level) de las organizaciones han querido cambiar la mentalidad de la gente, ellos – CEO, CFO, CIO, CTSO – no cambian la suya.
“La automatización parte de las personas, posteriormente, de los procesos y finalmente, de la tecnología. Por eso es necesario entender bien los casos de negocio y presentarlos a quienes toman las decisiones de inversión para dejar claro que la automatización no significa ir a comprar tecnología”.
Para hacer ese cambio de mentalidad, Origel es de la idea de mostrar al C Level que si hay un ataque fuerte o una pérdida de continuidad del negocio, se volverá un problema para toda la compañía no solo para el área IT.
Cuando el alto ejecutivo IT no sabe cómo vender el proyecto de automatización, será el principal responsable del burnout del equipo, porque seguirá poniendo “el pie en el cuello” de la gente para que salgan las cosas.
Los altos ejecutivos, en general, deberían fomentar la transformación del conocimiento, de los insights para reducir o evitar riesgos en función de la toma de decisiones.
Pese a lo positivo, no es magia
La automatización tiene muchos aspectos positivos, pero, Fernando Alberto Domínguez Reyes, director IT de Vertiche, subrayó el hecho de que la gente del área IT siempre debe tener una curva de atención, en especial cuando se automatizan procesos.
La gente se empieza a aburrir. Si la curva de atención es muy alta, conforme se vaya relajando, la gente caerá en una zona de confort. Eso le sucedió a su equipo.
Entonces, tuvieron que meter a la gente en proyectos importantes para la compañía o bien, capacitarla en otros procesos de la organización, lo cual les funcionó realmente, ya que han involucrado al personal en capacitación de proyectos de AI para homologar sus conocimientos en la materia.
Se ha visto mayor disposición en la gente joven, lo cual se ha reflejado en que antes tenían mucha rotación, había personas que duraban entre cuatro y seis meses. Ahora cuentan con una base que lleva entre dos años y medio y tres años en la empresa.
Por su parte, Cervantes opina que el burnout se genera porque la compañía o los líderes de los equipos tienen expectativas más allá de los recursos con los que cuentan para poder entregar resultados.
Por ello, introducir herramientas que ayuden a aumentar la eficiencia, va a reducir temporalmente el burnout. Pero en cuanto todos se acostumbren al nuevo estándar, se generará un nuevo burnout.
“Es nuestra responsabilidad como líderes IT hacia la organización tener claridad en la generación de expectativas de lo que puede entregar el área IT en base a los recursos que tiene, y si se necesitan más, hay que conseguirlos. Pues no cambiar la dinámica del proceso, traerá detrás un burnout. No hay que exigir más de lo que puede dar el equipo con las herramientas que tiene”.
¿Cómo usan la automatización?
93% de los participantes en la mesa estuvieron de acuerdo en que en sus organizaciones, la automatización se usa principalmente para reducir tiempos operativos y mejorar eficiencia.
García Dayo afirmó que automatizar para evitar que se cometan errores en un proceso repetitivo tiende a generar un mejor estado hacia la gente que opera y a reducir el burnout del equipo, permite que la gente se enfoque en las cosas que le den valor a las actividades del negocio.
En el caso de Grupo Altex, su CIO, Alejandro Patiño, es de la idea de que hay que automatizar aquello que genere valor a los equipos de trabajo y que se capitalice en optimización de tiempo, reducción de costos y ser más eficientes.
“Sólo así puede rendir frutos y sólo así nos van a dar presupuesto para automatizar. No se trata de automatizar todo, sino lo que está ligado a la estrategia del negocio”.
Por su parte, Fernando Gamallo Palmer, director corporativo de TI y Procesos en Laboratorios Sanfer, consideró que los millennials y centennials que están entrando a los equipos IT vienen con avidez de automatizar y aunque tiene su costo, habría que explotar ese chip de dichas generaciones.
Automatizar también genera datos, que pueden integrarse con AI y capitalizar el proceso.
“En la pirámide generacional de las organizaciones hay gente que ya va de salida y no está interesada en aprender ‘trucos nuevos’, pero en ese mismo grupo hay quienes sí tratan de adaptarse y quieren seguir aprendiendo; es nuestra responsabilidad hacer un equilibrio. Deberíamos tener el ADN de ir adelante y escuchar a quienes traen una velocidad de innovación porque pueden proponer ideas que no se nos había ocurrido para mejorar”.
En el caso de Vertiche, Domínguez expresó que desde su posición hay que ser guía en la organización que quiere automatizar, junto con la dirección general para tomar buenas decisiones, hacer un filtro con las que no sean adecuadas y establecer un orden.
Hagg dijo que como líderes de los equipos, tienen la responsabilidad de hacer que todos se adapten, aprendan y crezcan, especialmente los integrantes de mayor antigüedad, no solamente por el conocimiento que tienen del negocio, que le pueden enseñar a las nuevas generaciones, también por la convivencia de todos en el ecosistema.
Ampliando el tema, Julio César Solórzano Mandujano, CIO de Siemens para México, Centroamérica y el Caribe, se refirió al reciente cambio en esta compañía que ahora tiene una estrategia global, llamada ONE Tech Company.
Utilizan la automatización y la digitalización para reducir tiempos operativos, tienen fábricas automatizadas con sus propios productos, soluciones que ahora ofrecen a sus clientes.
Todos los empleados independientemente de la generación, se han certificado en el tema de transformación digital, tienen a su disposición miles de entrenamientos, para que a futuro todos tengan una base de AI y puedan hablar el mismo lenguaje.
Iniciativas para evitar el burnout
El último tema que se abordó en la mesa de discusión permitió a los participantes desplegar sus habilidades de estrategas, porque en ese momento hablaron de diferentes iniciativas que les han ayudado a motivar a su equipo.
Algunas de ellas fueron el desarrollo de habilidades técnicas y blandas, la capacitación, el salario emocional, así como el coaching y los programas de mentoría.
Patiño opina que llevar una buena administración de los recursos, buscar que la gente tenga una remuneración económica adecuada, además de ofrecer una salario emocional es algo que también suma.
Sánchez se mostró orgulloso de fomentar la actualización tecnológica en su equipo de trabajo del IPN, lo que logra mediante cursos de academia con los fabricantes. “Eso permite ver las cosas de manera diferente y conocer nueva tecnología; es importante que los participantes vayan rotando. Se genera un sentido de pertenencia al equipo”.
En el caso de Hernández, él está a favor del liderazgo personal, de lograr que permee la mejora en la moral: “Dicen que el ejemplo no es la mejor manera de influir en las personas, es la única. No se trata de decirle al equipo que estamos construyendo un muro, hay que enseñarles la catedral y explicar que cada quien está levantando un muro, pero entre todos estamos construyendo una catedral maravillosa”.
Gamallo ha implementado coaching y programas de mentoría intergeneracional en su equipo. Tiene centennial que dan capacitación a gente de la generación X, “literal, son practicantes, están en los últimos semestre de la universidad, pero traen un chip diferente. Eso ha sido un cambio de paradigma.
Lo que importa es la gente
Olguín puso un foco real y sincero por las personas para entender que cada quien tiene diferentes problemáticas: Algunos necesitan vacaciones, otros, capacitación o reconocimiento.
“Lo importante es que la gente entienda cómo está conectado lo que cada quien hace con el negocio, cuál es el resultado de su contribución, mostrarles las cosas increíbles que están haciendo para que la región tenga reconocimiento”.
García Dayo afirmó que él trata de impulsar el “salario emocional” en su equipo de trabajo. Por supuesto, procura ofrecer la mejor remuneración posible a su gente para que sea competitiva en el mercado. Y de manera adicional, brinda acompañamiento y coaching a cada persona en particular.
“Si alguien se excede en el tiempo de trabajo dedicado a cierta actividad, se le permite desconectarse un día, el que mejor le convenga. Eso hace que la gente valore estar aquí”.
En el caso de Ramírez, ha implantado en su equipo las “tardes productivas” de los jueves para que completen cursos. Y organizan actividades lúdicas, como ir a jugar boliche o billar, lo que también sirve como dinámicas de integración en las que se crean vínculos, confianza y empatía.
En el otro extremo, Luis Alberto Cortés Zavala, CIO de Unifin Financiera, compartió en la mesa algunas acciones de lo que no debería hacer un líder IT, como son tirar a la basura los proyectos de la gente y que no haya cambios económicos durante largos períodos, porque eso la ‘quema’ emocionalmente.
“Es necesario que el equipo tenga un rumbo, una meta, un objetivo, además de planear que la automatización les permita mejorar su calidad de vida, no que se implemente para después correr a la gente”.
Por su parte, Julio Jiménez, ingeniero de Ciberseguridad en Tanium, señaló que automatizar ayuda a reducir el burnout y a dar tiempo de calidad a las personas. “Necesitamos tecnología que nos ayude a escalar los objetivos del negocio, a quitarnos de encima tareas repetitivas, a resolver problemas importantes y a monetizar el foco de las personas”.
Para finalizar, Jorge López señaló que aunque las problemáticas son similares, cada organización tiene sus propias situaciones. “Como directivos, evolucionamos la manera en que resolvemos las cosas. No hay una varita mágica al hablar de automatización, pero hay que saber que esta permite darle libertad a la gente en su entorno laboral, pasando a una etapa en la que sea responsable de su propio tiempo”.
Participantes
Guadalupe Azuara León, CIO Latam de Stanley Black & Decker; Gabriel Benitez Leyva, gerente de Sistemas de Seguridad Alimentaria Mexicana (Segalmex); Arturo Cervantes Sánchez, director de IT de Traton Financial Services; Luis Alberto Cortés Zavala, CIO de Unifin Financiera; Fernando Alberto Domínguez Reyes, director de IT de Vertiche; Fernando Gamallo Palmer, director corporativo de IT y Procesos de Laboratorios Sanfer; Francisco Salvador García Dayo, oficial de Seguridad global (CISO) de Bnp Paribas Cardif; Yami Hagg y Hagge, directora de Ciberseguridad y Transformación Digital para América Latina de Mondelez México; Arturo Hernández Ortega, CIO regional para América de Eutelsat Americas; Gabriel Olguín, director IT regional para América Latina de PPG Industries; Alejandro Patiño Costilla, CIO de Grupo Altex; Alberto Ramírez Ayón, director de Arquitectura de seguridad para América de BBVA Technology; Leonardo Rafael Sánchez Ferreiro, Director de IT / coordinador general del Centro Nacional de Cálculo del Instituto Politécnico Nacional (IPN); Julio César Solórzano Mandujano, CIO para México, Centroamérica y el Caribe de Siemens México, y Juan Antonio Trueba F., subdirector de Gobierno y Estrategia de IT de ANA Compañía de Seguros.
