La transformación digital de Grupo Alsea entra en una etapa en la que la prioridad no consiste únicamente en incorporar tecnologías, sino en determinar cuáles generan valor para los clientes, la operación y la rentabilidad del negocio.
El recién nombrado director de Tecnología e Información (CTIO) de la compañía, Israel Enríquez, busca trasladar aprendizajes del sector retail —industria en la que trabajó los últimos siete años— a una organización donde la frecuencia de consumo, la gestión de productos perecederos y la operación de restaurantes exigen ciclos de respuesta distintos.
Su planteamiento combina fidelización, analítica de datos, inteligencia artificial (AI) y gobierno de IT, mientras desarrolla un diagnóstico de 60 a 90 días para definir cómo organizar las capacidades tecnológicas y establecer las prioridades de inversión.
“Hay que ser muy críticos en dónde estamos y en qué invertir, porque no se puede hacer todo”, afirmó.
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De retail a restaurantes: tecnología al ritmo operativo
En su primera entrevista al frente de su nueva responsabilidad, Enríquez identificó tres aprendizajes del retail que pueden trasladarse a Alsea: conocimiento del consumidor, herramientas para los colaboradores y continuidad de la experiencia omnicanal entre canales físicos y digitales.
Sin embargo, reconoció que la restauración incorpora variables que modifican las decisiones tecnológicas, porque los ciclos de abastecimiento se acortan, existe un proceso de preparación de alimentos y la gestión de inventarios y mermas impacta directamente los costos.
A esto se suma una frecuencia de interacción con el consumidor que, de acuerdo con sus estimaciones, puede ser diez veces mayor que en el retail de moda.
Esta diferencia obliga a conectar la tecnología para consumidores con los procesos de compras, distribución, producción y servicio.
Para el CTIO, facilitar el trabajo de los asociados en los restaurantes constituye una prioridad, dado que son quienes ejecutan las operaciones y mantienen contacto con los clientes.
Fidelización, eje de la transformación digital de Alsea
Aunque Alsea ha desarrollado capacidades de digitalización, Enríquez consideró que la siguiente etapa debe concentrarse en comprender al consumidor según el país, la marca y el formato de negocio, para convertir ese conocimiento en decisiones comerciales.
La empresa suma 4,835 unidades, de 12 marcas de tres segmentos (cafeterías, comida rápida y restaurantes de servicio completo) en 12 países.
El propósito es ampliar las capacidades analíticas mediante AI, personalización y programas de lealtad, articulando el trabajo de tecnología, marketing e inteligencia de negocio.
El desafío no consiste solamente en recopilar información, sino en determinar cuándo establecer contacto con cada consumidor y qué beneficio ofrecerle, porque la frecuencia de mensajes y promociones puede terminar afectando la relación con las marcas. “Puede llegar a ser sumamente intrusivo, puede llegar a ser contraproducente toda esa interacción si no tiene una inteligencia”, advierte.
La estrategia contempla evaluar herramientas que permitan ajustar la frecuencia y el contenido de las interacciones, reconociendo que una aplicación móvil necesita justificar su permanencia en el dispositivo del consumidor. Enríquez también identifica al restaurante como punto de captación y comienzo de la fidelización, que posteriormente debe conectarse con los canales digitales.
Estandarización de back office y diferencias de marca
En una operación distribuida en 12 países, la arquitectura tecnológica debe equilibrar economías de escala con las necesidades de cada marca. Enríquez propone estandarizar procesos de finanzas, recursos humanos, planeación y compras, además de habilitar servicios compartidos que permitan integrar negocios sin multiplicar plataformas, equipos de soporte y costos.
La diferenciación se conservaría en las tecnologías de front office, donde los hábitos, formatos y mercados requieren experiencias propias. Esta separación entre back office y front office permitiría consolidar capacidades corporativas mientras cada marca mantiene su relación con los clientes.
La reorganización también involucra al equipo de aproximadamente 250 profesionales internos de tecnología y la combinación de capacidades propias con proveedores especializados. El objetivo es mantener dentro de Alsea las funciones que conducen la estrategia de IT y evaluar la tercerización de servicios donde resulte conveniente por capacidad operativa y escala.
Casos de uso de AI en Alsea: productividad e inventarios
En inteligencia artificial, Enríquez plantea tres niveles de adopción. El primero corresponde a herramientas de colaboración y productividad; el segundo, al desarrollo de agentes por usuarios con capacidades técnicas dentro de entornos empresariales controlados; y el tercero, a proyectos que modifiquen procesos y modelos de operación.
“La inteligencia artificial es algo de lo que se habla mucho, se corren algunos pilotos y de pronto no se llega a tener los beneficios como tal”, señaló Enríquez.
En la priorización de casos de uso, coloca el apoyo a colaboradores de restaurantes, la gestión de precios e ingresos y los inventarios de cadena de suministro. También identifica oportunidades en prevención de fraudes y señala que ciberseguridad era el ámbito donde encontró mayor avance en AI al incorporarse a la organización.
La distinción entre estas aplicaciones resulta relevante porque no todas requieren el mismo nivel de inversión, integración o transformación de procesos. En consecuencia, pasar de pilotos a producción dependerá de identificar beneficios, establecer prioridades y determinar qué capacidades deben desarrollarse dentro de la organización.
Business Agility para priorizar inversiones tecnológicas
Uno de los aprendizajes que Enríquez busca aplicar en Alsea es la metodología Business Agility, mediante la cual los proyectos de IT se alinean con los objetivos de negocio, utilizando prioridades y OKR para estructurar el portafolio tecnológico. La intención es evitar que solicitudes de alcance diferente compitan por recursos sin considerar su contribución empresarial.
“Desarrollamos tecnologías que no necesariamente estaban bien enfocadas al valor que iban a generar en el cliente”, reconoce al referirse a experiencias anteriores, incluido el desarrollo de aplicaciones cuya utilidad no justificaba la inversión.
Esta disciplina también responde a la necesidad de reducir el tiempo de salida al mercado (time to market), mediante decisiones sobre proveedores, métodos de desarrollo y organización de equipos. El roadmap tecnológico de Alsea continúa en construcción y su definición deberá vincularse con el diagnóstico del modelo operativo de tecnología.
El futuro de Alsea dependerá de convertir datos en fidelización
Para Enríquez, la transformación que tendrá mayor impacto no estará necesariamente en los inventarios o los precios, sino en la capacidad de conseguir que el consumidor regrese, compre y encuentre motivos para permanecer vinculado con las marcas. Esto implica combinar información, beneficios, servicio y experiencia, sin desconocer el papel de las plataformas de entrega en las decisiones de consumo.
“Yo sigo pensando que [el mayor impacto] va a ser en la fidelización, interacción de nuestros clientes”, sostiene el ejecutivo.
Bajo esta perspectiva, el siguiente ciclo de transformación tecnológica de Alsea estará determinado por su capacidad para conectar la experiencia del consumidor con la operación de los restaurantes y la gestión de recursos. La AI aportará herramientas para ejecutar esa estrategia, pero el resultado dependerá de cómo se prioricen las inversiones, se coordinen los equipos y se mida el valor generado para el negocio.
