Gestión del cambio: ¿qué es y cómo abordarla en el trabajo?

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Gestión del cambio: ¿qué es y cómo afrontarla de forma correcta en la organización?



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El objetivo es utilizar más (y mejor) la tecnología y crear una cultura digital compartida, y se desarrollan diferentes modelos de liderazgo.

Publicado el 4 mar 2024



gestión del cambio
Crédito: Archivo Shutterstock


Dos años después de la pandemia, la transformación digital aún guía los proyectos de gestión del cambio. Los nuevos modelos de trabajo son el centro de atención y se piensa en un nuevo liderazgo que desarrolle la delegación y el empoderamiento de las personas y que mire hacia la innovación y el futuro con capacidad visionaria. Pero la verdadera noticia es que sigue siendo necesaria una mayor apertura al cambio.

La gestión del cambio es el conjunto de actividades estructuradas para administrar la transformación en una organización. Se trata de un viaje articulado y complejo, porque tiene un fuerte impacto en los hábitos de las personas, que por su naturaleza siempre muestran cierta resistencia al cambio.

Gestionar el aspecto humano, que significa acompañar a las personas hacia nuevos objetivos y hábitos, es, por tanto, el aspecto más delicado.

La gestión del cambio va de la mano con la transformación digital. Introducir tecnologías sin transformar los hábitos y procesos es, de hecho, inútil y puede resultar una pérdida de tiempo y dinero.

El tema ya ha estado en el centro de atención durante un tiempo, basta con decir que ya en 2017, la transformación digital ya había ocupado el tercer lugar entre las razones del cambio en el lugar de trabajo en la encuesta anual del Observatorio Assochange, la asociación que reúne a gestores del cambio, consultores, empresas, universidades y escuelas de negocios comprometidas con temas de cambio.

El entonces presidente hizo hincapié en que, si bien por un lado se hablaba de innovación tecnológica desde hace tiempo, en referencia a intervenciones aisladas o servicios específicos como el comercio electrónico, por otro lado, poco a poco se empezaba a enmarcar el tema de la transformación digital, entendida como un enfoque más estructurado y completo, que implica una visión integrada de lo digital en la organización y en la forma de gestionar los negocios y la relación con los proveedores y los clientes.

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio significa construir un camino de transición que, a partir de la situación actual (¿dónde se encuentra?), establezca una meta (hacia dónde ir) y una transición (¿cómo llegar ahí?).

Una metodología de gestión del cambio eficaz debe incluir todos los elementos en juego. Hay cuatro pilares, según el modelo 4P.

  • Personas: significa cambiar la mentalidad de las personas, el aspecto más oneroso. La gestión eficaz del cambio pone al usuario en el centro.
  • Proceso: es necesario revisar los procesos de una manera moderna, efectiva y digital.
  • Plataforma: es necesario introducir las tecnologías digitales en las empresas para apoyar la productividad, en un mundo que ahora es móvil.
  • Lugar: es decir, repensar los lugares de trabajo desde una perspectiva de espacio de trabajo basada en actividades y de trabajo inteligente.

Este enfoque tiene muchas ventajas, que se pueden resumir de la siguiente manera:

  • Respeto a los objetivos
  • Respeto por los tiempos
  • Respeto al presupuesto
  • aumento del ROI

La encuesta Assochange 2020

Los resultados de la encuesta Assochange 2020, realizada en colaboración con el Observatorio de Prácticas de Innovación en Recursos Humanos del Politécnico de Milán, realizada entre marzo y noviembre de este año de terror, confirmaron que la transformación digital y la innovación tecnológica son motivos para iniciar un proyecto de cambio, mientras que la reducción de costes y la eficiencia siguen en segundo lugar, seguidos de la necesidad de desarrollar nuevas habilidades y profesionalismo.

La urgencia de nuevas habilidades podría anular la reducción de costos, que guió los proyectos hasta 2021, año en que fue suplantada como segunda razón para invertir en el cambio.

La tecnología y la digitalización también ocuparon el primer lugar como área a la que pertenecían los proyectos de Change y también fueron las áreas prioritarias en 2021, mientras que temas como la estructura organizacional y los modelos de organización del trabajo se consolidaron en segundo lugar y los procesos de trabajo en tercer lugar.

Nuevo liderazgo para nuevos modelos de trabajo

Desde 2021, se habla de específicamente de «modelos de organización del trabajo», antes de hacer referencia, de manera más general, a la «estructura/reorganización organizacional».

«El Observatorio de 2020 sugiere que el enfoque de la gestión del cambio está evolucionando. Junto a algunas tendencias confirmadas, hay, de hecho, elementos de cambio evidentes, también debidos a los efectos de la pandemia, que han tenido la función de acelerar procesos que ya se habían iniciado. Esto se refleja sobre todo en la identificación de las prioridades: nuevas formas de trabajar, un mayor uso de la tecnología, diferentes modelos de liderazgo, todos ellos unidos por la necesidad de crear cercanía, empatía y colaboración. En la práctica, encontramos la voluntad de reaccionar ante una situación crítica», comentó Moira Masper, presidenta de Assochange.

En particular, si se piensa en el cambio y en los próximos años, se asiste a un cambio profundo en el liderazgo: más eficaz si se orienta a la delegación y al empoderamiento de las personas, a la innovación y al futuro (como una visión más amplia). Y, además, de naturaleza visionaria, capaz de centrarse en los desafíos y poder modificar las percepciones y expectativas. En los últimos años, el liderazgo se había entendido más como pragmatismo, la capacidad de infundir entusiasmo, dar sentido y dirección y coherencia entre el decir y el hacer.

Más apertura al cambio

El hecho más innovador de la encuesta de 2020 fue una mayor propensión a sumarse a los proyectos de cambio introducidos en la empresa.

De hecho, con la pandemia, el porcentaje de personas que participan con apertura, disponibilidad y un espíritu constructivo ha aumentado y la encuesta arrojó los siguientes resultados: casi uno de cada dos trabajadores (el 49%) se mostró abierto al cambio, mientras que en 2019 era del 40%.

Mientras tanto, el número de personas comprometidas, proactivas y proactivas en las iniciativas de cambio alcanzó el 10% (el 7% en 2019). Por lo tanto, en general, el número de personas que se enfrentaron al cambio con un espíritu constructivo aumentó hasta el 59% (el 43% en 2019). Por otro lado, el número de personas que, «solo» si estaban activadas, participaban en los proyectos se redujo al 39%, con una actitud más de aceptación que de participación (un 47% en 2019).

En la práctica, uno de cada tres trabajadores comprendió que el cambio es urgente, impostergable y una condición necesaria para que la empresa siga compitiendo en el mercado. Mientras que solo uno de cada cuatro lo creía en 2019, cuando el 14% también pensaba que el cambio no era una prioridad para las empresas, en 2020 solo el 4% pensaba que sí.

«La mayor apertura al cambio, a partir del comienzo de la pandemia, demuestra que se ha entendido la necesidad de crear nuevos modelos organizativos y herramientas de trabajo. Ahora la dirección no debe perder esta oportunidad de aumentar la voluntad de cambio, fomentando el compromiso de sus colaboradores», recomienda Mariano Corso, director científico del Observatorio de Prácticas de Innovación en Recursos Humanos del Politécnico de Milán.

De hecho, la capacidad de involucrar y motivar a los empleados ocupó el segundo lugar como factor de éxito para un proyecto de cambio (55%), precedido solo por el patrocinio de la alta dirección (66%) y seguido por el enfoque metodológico (27%) y por la presencia de una cultura inclusiva y abierta al cambio (23%).

Esto, por otro lado, ocupó el primer lugar como causa de fracaso (25%), mientras que el segundo fue el tipo de estructura organizacional, si es ágil o rígida (19%) y el tercero fue la falta de capacidad para involucrar e involucrar a los empleados (16%).

«Crear un proyecto que parta de la participación y la responsabilidad de las personas, sin crear una estructura que permita a las personas contribuir, es una estrategia destinada a no lograr los resultados deseados», explica Moira Masper.

De hecho, un punto delicado fue el número aún demasiado bajo de proyectos de cambio que lograron más del 80% de los objetivos (8%), mientras que casi la mitad (44%) no lograron lo suficiente con ni siquiera el 50% de los resultados esperados y solo uno de cada dos (48%) alcanzó entre el 60 y el 70% de los objetivos.

Una mirada retrospectiva: ¿dónde estábamos en 2017?

La encuesta de Assochange de 2017 indicaba que la reducción de la rentabilidad (38,8%) era la principal razón de las iniciativas de cambio y que las necesidades de los nuevos clientes (31,1%) eran la segunda razón. Como se anticipó, por primera vez, también se informó sobre la «transformación digital», que ocupa el tercer lugar (28%), seguida de la innovación tecnológica (20%).

Sin embargo, el ensayo daba sus primeros pasos en Italia. El 65% de la muestra había declarado que había iniciado la transformación digital, solo el 5% que la había completado y el 30% restante estaba estancado en los puntos de partida.

«Son datos que muestran que las empresas son conscientes de que lo digital es una gran oportunidad, pero aún están definiendo los procesos a través de los cuales aprovecharla. De hecho, en la mayoría de los casos en los que el proceso se ha iniciado, aún se está definiendo y no se está implementando», enfatizó Alessio Vaccarezza, director del Observatorio.

Incluso los comentarios relacionados con el apoyo que la tecnología digital ofrece para cambiar los procesos, que son principalmente organizativos, indicaron un uso estándar de las nuevas tecnologías, basado principalmente en herramientas consolidadas.

El plan de transición: comunicar y monitorear el cambio

Según la encuesta de 2017, para comunicar los procesos de cambio internamente, por ejemplo, donde la comunicación sigue siendo el segundo punto débil después de la falta de una cultura del cambio, las herramientas digitales más utilizadas fueron el correo electrónico (93%) debido a la inmediatez y amplitud de la difusión, el vídeo (35.9%), el boletín electrónico (34%) y el tablón de anuncios electrónico (25%).

Las redes sociales, por su parte, solo fueron utilizadas por un 14%, mientras que lo fueron más en la comunicación externa, pero siempre por debajo del 20%.
Además, para participar y participar en el cambio continuo, se utilizaron las herramientas digitales más consolidadas, como los correos electrónicos, los vídeos y los boletines informativos, con el objetivo de acelerar el nivel de sensibilización, actualizar el progreso del trabajo, compartir y colaborar. Si bien el uso de esas herramientas, diseñadas precisamente para aumentar la participación activa y la colaboración, seguía siendo limitado, como los paneles de control, las plataformas compartidas y la gamificación.

Sin embargo, en este caso, las redes sociales, aunque solo representaran un 14%, fueron el segundo canal para crear conexiones directas. En cuanto a las aplicaciones utilizadas para monitorear el cambio, solo el 10% utilizó las nuevas herramientas digitales.

En lo que respecta a la parte difícil (costes e impacto en el negocio), las más habituales eran el ERP/SW de gestión, el Excel, los informes y los cuadros de mando de gestión, mientras que las encuestas y reuniones online permitían monitorizar los aspectos blandos (confianza, conocimiento, implicación).

¿Por qué la gestión del cambio es importante para la innovación empresarial?

A pesar de la tibia respuesta de las empresas a la hora de introducir herramientas digitales más avanzadas, en ese momento lo que más llamó la atención fue que, entre las empresas (un tercio de la muestra) que utilizaban al menos una vez estas herramientas de comunicación más innovadoras para gestionar el cambio (redes sociales, herramientas para compartir/panel y herramientas de gamificación), 53% identificó la participación de los colaboradores como la fortaleza del proyecto, un porcentaje que, en cambio, era del 38% entre las que no habían introducido herramientas innovadoras. Y 76% también había iniciado un proceso de transformación digital, porcentaje que se redujo 25 puntos en las empresas que habían adoptado las herramientas de comunicación más habituales.
Todas estas señales pusieron de relieve que la tecnología ya permitía nuevas formas de trabajar más ágiles y rápidas a la hora de compartir información, además de ser proactiva y colaborativa, y cómo podría tener la ambición de convertirse en un acelerador del cambio cultural en el enfoque digital de la empresa.
«Permanecer anclado en la antigua forma de pensar y la dificultad de cambiar los patrones mentales», dijo Moira Masper, entonces vicepresidenta de Assochange, son algunos de los principales factores que producen resistencia en la implementación de nuevos comportamientos de las personas y estos aspectos son más recurrentes cuando no se comprenden los motivos y las razones del cambio».

La importancia de la gestión de personas

Dado que la falta de una cultura del cambio y la falta de comunicación se consideran los dos principales elementos que dificultan los procesos de gestión del cambio, hay que destacar un aspecto fundamental: no hay gestión del cambio sin gestión de personas, sin incorporar a las personas y cambiar su mentalidad. De hecho, para implantar este tipo de vías en las organizaciones, es necesario poner al empleado en el centro.
¿Cómo hacerlo entonces? Por un lado, una comunicación interna bien estructurada sobre el cambio puede ayudar a involucrar a las personas y a motivarlas.
Las actividades de participación, los planes editoriales, los momentos de estructuración para explicar las etapas del cambio y Call4Ideas son algunos de los elementos que las organizaciones pueden pensar en implementar.
Sin embargo, por otro lado, esto no es suficiente: es necesaria una formación atractiva (microaprendizaje, gamificación), personalizada y continua, que incorpore a las personas a los proyectos y aumente la conciencia sobre la importancia de la transformación digital, contribuyendo así a crear una mentalidad compartida y una cultura de cambio.

«¡Siempre lo hemos hecho así!» : ¡aquí está el muro que hay que derribar
Las principales resistencias en 2017 fueron los hábitos («Siempre lo hemos hecho así») y las creencias (41,8%), la falta de motivación para cambiar (22,4%), la falta de competencias (16,4%) y la falta de tiempo (9%), mientras que el 20,9% consideró que no había encontrado obstáculos. Por último, las iniciativas para superar la «brecha digital» se limitaron a una de cada cuatro empresas y se centraron principalmente en la comunicación, la formación, la compra de herramientas y la creación de nuevas funciones.
Pero, ¿qué papel desempeñaron los gerentes de recursos humanos en estos procesos? Participaron principalmente en la fase de implementación (55,3%) y en la fase de diseño (48,5%), menos en la definición del plan y sus objetivos, es decir, menos en la parte estratégica del cambio. Sin embargo, ya existía la sensación clara de que podían hacer más para paliar los efectos de la digitalización en las personas. En 2017, solo el 39% de la muestra había medido el impacto en el comportamiento de la adopción de una nueva plataforma o herramienta digital, mientras que los operadores estaban preparados para el uso técnico en el 52% de los casos.

Cuatro herramientas para combatir la resistencia al cambio

Assochange sugiere cuatro palancas integradas para superar las resistencias culturales y operativas que obstaculizan los procesos, los ralentizan, aumentan los costos y, a menudo, hacen que los proyectos fracasen.

Comunicar el proyecto de principio a fin

Compartir gradualmente los resultados parciales hasta el resultado final es una forma de mantener el compromiso y la confianza de las personas involucradas en los proyectos. En este sentido, las tecnologías ofrecen ahora muchas oportunidades, que a menudo no se aprovechan de la mejor manera. Por supuesto, la difusión del conocimiento también es una cuestión cultural: la tecnología puede ser un factor propicio, pero hay que hacer que la cultura empresarial sea «capaz» de acogerla. Desde este punto de vista, debemos considerar los aspectos intangibles de la comunicación corporativa: los valores, el comportamiento, la escucha, el crecimiento.

Supervisar el proyecto también con indicadores clave de rendimiento «flexibles»

El monitoreo del clima empresarial, con indicadores también relacionados con el compromiso, las funciones y las habilidades de las personas, ayudaría a preparar las intervenciones para garantizar el patrocinio y el desempeño efectivo de las personas.

Un panel exhaustivo y puntual, que también se puede utilizar en el modo móvil, y que analiza la tendencia de los KPI cualitativos y cuantitativos, permite realizar un seguimiento de los resultados a lo largo del proceso y, si es necesario, orientar mejor el cambio.

Por el contrario, tendemos a preferir únicamente los aspectos cuantitativos, como los resultados empresariales, los tiempos y los costes del proyecto. En cambio, se pasa por alto la activación de los roles y las competencias y el apoyo real a las actividades necesarias para el cambio.

Entonces, no parece importar lo que piensen los empleados y las partes interesadas sobre el proyecto de cambio. Con respecto a este punto, los KPI que pueden ayudar pueden ser tanto los KPI de formación como los datos derivados de la analítica de recursos humanos.

Valorar a los influenciadores informales

Concéntrese también en los agentes de cambio informales, a quienes sus compañeros y colaboradores escuchan más que en las comunicaciones oficiales, manteniendo una línea directa con ellos y dotándolos también de herramientas y habilidades digitales para aumentar su eficacia como mensajeros del proyecto de transformación. Se pueden fomentar nuevos modelos de relación mediante la formación y la sensibilización sobre las tecnologías de comunicación y colaboración unificadas.

Trabajar en las habilidades de liderazgo de los jefes

Involucre y haga que los gerentes intermedios se involucren más no solo con la formación tradicional, sino también con métodos digitales y virtuales para compartir las mejores prácticas, la formación bajo demanda y las comunidades, que al mismo tiempo garanticen una alta calidad, generalización y puntualidad.

Y reforzar así el papel de «pivote» entre las decisiones estratégicas de la dirección y la población activa, que a menudo no está preparada para el papel y es reacia, lo que repercute en las personas y en la propia eficacia de los proyectos.

Estas figuras son de las que se espera una mayor implicación y, en cambio, son las que, en términos concretos, menos influyen actualmente en el cambio, junto con el director de comunicación y el director de recursos humanos (que participan en la fase de diseño solo en una de cada tres empresas), todas figuras que deberían tener más que ver con las personas.

Una vez más, la tecnología podría proporcionarles un valioso apoyo para ser más proactivos, pero muy a menudo la cultura corporativa no puede aprovechar plenamente su potencial y, por lo tanto, se ven obligados a «quedarse atrás» en comparación con un papel protagonista en el cambio. Por otro lado, el director del proyecto y el director del cambio son más activos y están más orientados a la supervisión de los aspectos técnicos.

El modelo ADKAR, la brújula de la gestión del cambio

El modelo ADKAR patentado por Prosci, acrónimo de Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reforcement, representa un esquema para iniciar y concluir con éxito el proceso de gestión del cambio. A saber: la conciencia de la necesidad de cambiar, el deseo de participar en el cambio, el conocimiento de cómo implementar el cambio, la capacidad de implementar el cambio con nuevas habilidades y comportamientos y el refuerzo para hacer que el cambio sea duradero. El modelo es fijo: debe seguirse con precisión en sus secuencias y se basa en el principio de que la transformación digital solo puede tener lugar con la plena participación de toda la población empresarial.

Como explica Proge Software en una entrada de blog, el primer paso del modelo ADKAR, Awareness, tiene como objetivo crear en la empresa una conciencia general sobre la necesidad de renovarse, superando la resistencia al cambio. Por este motivo, en los procesos de gestión del cambio, es fundamental llevar a cabo actividades de comunicación intensas.

Solo una vez completado el primer paso, pasamos al segundo, Desire, en el que es fundamental aclarar qué deben esperar todos los recursos de la empresa al final del proceso de gestión del cambio. Estas dos primeras fases allanan el camino para el tercer paso que representa el conocimiento, es decir, la adquisición de conocimientos y habilidades esenciales para ejercer un nuevo rol dentro de la organización.

Si los primeros pasos prepararon a las personas para el cambio, los dos últimos las llevan directamente al centro. Lo que marca la diferencia entre la tercera y la cuarta fase es un paso sustancial, el que lleva del conocimiento simple a la capacidad efectiva de utilizar nuevas herramientas de trabajo (habilidad). El último paso (el refuerzo) sustenta el cambio gracias a la visibilidad inmediata de todas las dificultades que los usuarios pueden encontrar en el uso concreto de las nuevas herramientas de trabajo. De esta forma, se pueden introducir correcciones oportunas, capaces de consolidar los resultados obtenidos y evitar el riesgo de fracaso en todo el proceso.

Fuente: Peoplechange360.it, Network Digital360


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