Las organizaciones necesitan una mayor apertura al cambio y para ello deben aprender cómo estructurar y administrar las transformaciones dentro de una organización.
Luego de la pandemia de Covid-19 las organizaciones enfrentaron grandes cambios hacia una transformación digital.
Hubo casos de éxito, otros inspiradores y algunos fracasos pero esta crisis sin precedentes en la humanidad nos dejó una lección importante: estar preparados para el cambio.
Gestiona del cambio y el aspecto humano
La gestión del cambio es el conjunto de actividades estructuradas para administrar la transformación en una organización.
Se trata de un viaje articulado y complejo, porque tiene un fuerte impacto en los hábitos de las personas, que por su naturaleza siempre muestran cierta resistencia al cambio.
Gestionar el aspecto humano, que significa acompañar a las personas hacia nuevos objetivos y hábitos, es, por tanto, el aspecto más delicado.
La gestión del cambio va de la mano con la transformación digital. Introducir tecnologías sin transformar los hábitos y procesos es, de hecho, inútil y puede resultar una pérdida de tiempo y dinero.
¿Qué es la gestión del cambio?
La gestión del cambio significa construir un camino de transición que, a partir de la situación actual (¿dónde se encuentra?), establezca una meta (hacia dónde ir) y una transición (¿cómo llegar ahí?).
Una metodología de gestión del cambio eficaz debe incluir todos los elementos en juego.
Cuatro pilares en la gestión del cambio: el modelo 4P
- Personas: significa cambiar la mentalidad de las personas, el aspecto más oneroso. La gestión eficaz del cambio pone al usuario en el centro.
- Proceso: es necesario revisar los procesos de una manera moderna, efectiva y digital.
- Plataforma: es necesario introducir las tecnologías digitales en las empresas para apoyar la productividad, en un mundo que ahora es móvil.
- Lugar: es decir, repensar los lugares de trabajo desde una perspectiva de espacio de trabajo basada en actividades y de trabajo inteligente.
Este enfoque tiene muchas ventajas, que se pueden resumir de la siguiente manera:
- Respeto a los objetivos
- Respeto por los tiempos
- Respeto al presupuesto
- Aumento del ROI (Retorno de la inversión)
Nuevo liderazgo para nuevos modelos de trabajo
Desde 2021, se habla de “modelos de organización del trabajo”, antes de hacer referencia, de manera más general, a la “estructura/reorganización organizacional”.
La gestión del cambio es una tendencia que va en crecimiento.
La pandemia aceleró procesos que ya se habían iniciado. Esto se refleja sobre todo en la identificación de las prioridades:
Nuevas formas de trabajar
Un mayor uso de la tecnología, diferentes modelos de liderazgo, todos ellos unidos por la necesidad de crear cercanía, empatía y colaboración.
En particular, si se piensa en el cambio y en los próximos años, se asiste a un cambio profundo en el liderazgo.
Ahora el liderazgo es más eficaz si se orienta a la delegación y al empoderamiento de las personas, a la innovación y al futuro (como una visión más amplia).
Y, además, de naturaleza visionaria, capaz de centrarse en los desafíos y poder modificar las percepciones y expectativas.
En los últimos años, el liderazgo se había entendido más como pragmatismo, la capacidad de infundir entusiasmo, dar sentido y dirección y coherencia entre el decir y el hacer.
Más apertura al cambio
De acuerdo a una encuesta realizada en Italia en 2020 por el Observatorio de Prácticas de Innovación en Recursos Humanos del Politécnico de Milán, hay una mayor propensión a sumarse a los proyectos de cambio introducidos en la empresa.
De hecho, con la pandemia, el porcentaje de personas que participan con apertura, disponibilidad y un espíritu constructivo ha aumentado.
La encuesta arrojó los siguientes resultados: casi uno de cada dos trabajadores (el 49%) se mostró abierto al cambio, mientras que en 2019 era del 40%.
Mientras tanto, el número de personas comprometidas, proactivas y proactivas en las iniciativas de cambio alcanzó el 10% (el 7% en 2019).
Por lo tanto, en general, el número de personas que se enfrentaron al cambio con un espíritu constructivo aumentó hasta el 59% (el 43% en 2019).
Por otro lado, el número de personas que, «solo» si estaban activadas, participaban en los proyectos se redujo al 39%, con una actitud más de aceptación que de participación (un 47% en 2019).
La urgencia y necesidad en la gestión del cambio
En la práctica, uno de cada tres trabajadores comprendió que el cambio es urgente, impostergable y una condición necesaria para que la empresa siga compitiendo en el mercado.
Mientras que solo uno de cada cuatro lo creía en 2019, cuando el 14% también pensaba que el cambio no era una prioridad para las empresas, en 2020 solo el 4% pensaba que sí.
“La mayor apertura al cambio, a partir del comienzo de la pandemia, demuestra que se ha entendido la necesidad de crear nuevos modelos organizativos y herramientas de trabajo”, recomienda Mariano Corso, director científico del Observatorio de Prácticas de Innovación en Recursos Humanos del Politécnico de Milán.
“Ahora la dirección no debe perder esta oportunidad de aumentar la voluntad de cambio, fomentando el compromiso de sus colaboradores”, precisa Corso.
Involucrar y motivar a los empleados en la gestión del cambio
De hecho, la capacidad de involucrar y motivar a los empleados ocupó el segundo lugar como factor de éxito para un proyecto de cambio (55%).
Precedido solo por el patrocinio de la alta dirección (66%) y seguido por el enfoque metodológico (27%) y por la presencia de una cultura inclusiva y abierta al cambio (23%).
Esto, por otro lado, ocupó el primer lugar como causa de fracaso (25%), mientras que el segundo fue el tipo de estructura organizacional, si es ágil o rígida (19%) y el tercero fue la falta de capacidad para involucrar a los empleados (16%).
«Crear un proyecto que parta de la participación y la responsabilidad de las personas, sin crear una estructura que permita a las personas contribuir, es una estrategia destinada a no lograr los resultados deseados», explica Moira Masper.
De hecho, un punto delicado fue el número aún demasiado bajo de proyectos de cambio que lograron más del 80% de los objetivos (8%).
Mientras que casi la mitad (44%) no lograron lo suficiente con ni siquiera el 50% de los resultados esperados y solo uno de cada dos (48%) alcanzó entre el 60 y el 70% de los objetivos.
El plan de transición: comunicar y monitorear el cambio
Según los resultados de 2017 de esta misma encuesta, para comunicar los procesos de cambio internamente, las herramientas digitales más utilizadas fueron:
- Correo electrónico (93%) debido a la inmediatez y amplitud de la difusión
- El vídeo (35.9%)
- Boletín electrónico (34%)
- El tablón de anuncios electrónico (25%).
- Redes sociales (14%).
Sin embargo, en este caso, las redes sociales, aunque solo representaron un 14%, fueron el segundo canal para crear conexiones directas.
Hay que precisar que la comunicación sigue siendo el segundo punto débil después de la falta de una cultura del cambio.
En cuanto a las aplicaciones utilizadas para monitorear el cambio, solo el 10% utilizó las nuevas herramientas digitales.
En lo que respecta a la parte difícil (costes e impacto en el negocio), las más habituales eran el ERP/SW de gestión, el Excel, los informes y los cuadros de mando de gestión.
Mientras que las encuestas y reuniones online permiten monitorizar los aspectos blandos (confianza, conocimiento, implicación).
¿Por qué la gestión del cambio es importante para la innovación empresarial?
La tecnología permite nuevas formas de trabajar más ágiles y rápidas a la hora de compartir información, además de ser proactiva y colaborativa, son un acelerador del cambio cultural en el enfoque digital de la empresa.
La importancia de la gestión al cambio de personas
Dado que la falta de una cultura del cambio y la falta de comunicación se consideran los dos principales elementos que dificultan los procesos de gestión del cambio, hay que destacar un aspecto fundamental: no hay gestión del cambio sin gestión de personas.
Sin incorporar a las personas y cambiar su mentalidad. De hecho, para implantar este tipo de vías en las organizaciones, es necesario poner al empleado en el centro.
¿Cómo hacerlo entonces?
La importancia de la comunicación interna
Por un lado, una comunicación interna bien estructurada sobre el cambio puede ayudar a involucrar a las personas y a motivarlas.
Las actividades de participación, los planes editoriales y los momentos de estructuración para explicar las etapas del cambio son algunos de los elementos que las organizaciones pueden pensar en implementar.
Sin embargo, por otro lado, esto no es suficiente: es necesaria una formación atractiva (microaprendizaje, gamificación), personalizada y continua.
Incorporar a las personas a los proyectos y aumentar la conciencia sobre la importancia de la transformación digital, contribuye a crear una mentalidad compartida y una cultura de cambio.
Cuatro herramientas para combatir la resistencia al cambio
Hay cuatro palancas integradas para superar las resistencias culturales y operativas que obstaculizan los procesos, los ralentizan, aumentan los costos y, a menudo, hacen que los proyectos fracasen.
- Comunicar el proyecto de principio a fin
Compartir gradualmente los resultados parciales hasta el resultado final es una forma de mantener el compromiso y la confianza de las personas involucradas en los proyectos.
En este sentido, las tecnologías ofrecen ahora muchas oportunidades, que a menudo no se aprovechan de la mejor manera.
Por supuesto, la difusión del conocimiento también es una cuestión cultural: la tecnología puede ser un factor propicio, pero hay que hacer que la cultura empresarial sea «capaz» de acogerla.
Desde este punto de vista, debemos considerar los aspectos intangibles de la comunicación corporativa: los valores, el comportamiento, la escucha, el crecimiento.
- Supervisar el proyecto también con indicadores clave de rendimiento flexibles
El monitoreo del clima empresarial, con indicadores también relacionados con el compromiso, las funciones y las habilidades de las personas, ayudaría a preparar las intervenciones para garantizar el patrocinio y el desempeño efectivo de las personas.
Un panel exhaustivo y puntual, que también se puede utilizar en el modo móvil, y que analiza la tendencia de los KPI cualitativos y cuantitativos, permite realizar un seguimiento de los resultados a lo largo del proceso y, si es necesario, orientar mejor el cambio.
Por el contrario, tendemos a preferir únicamente los aspectos cuantitativos, como los resultados empresariales, los tiempos y los costes del proyecto.
En cambio, se pasa por alto la activación de los roles y las competencias y el apoyo real a las actividades necesarias para el cambio.
Entonces, no parece importar lo que piensen los empleados y las partes interesadas sobre el proyecto de cambio.
Con respecto a este punto, los KPI que pueden ayudar pueden ser tanto los KPI de formación como los datos derivados de la analítica de recursos humanos.
Valorar a los influenciadores informales
Concéntrese también en los agentes de cambio informales, a quienes sus compañeros y colaboradores escuchan más que en las comunicaciones oficiales.
Hay que mantener una línea directa con estos agentes de cambio informales y dotándolos también de herramientas y habilidades digitales para aumentar su eficacia como mensajeros del proyecto de transformación.
Se pueden fomentar nuevos modelos de relación mediante la formación y la sensibilización sobre las tecnologías de comunicación y colaboración unificadas.
Trabajar en las habilidades de liderazgo de los jefes
Involucre y haga que los gerentes intermedios se involucren más no solo con la formación tradicional, sino también con métodos digitales y virtuales para compartir las mejores prácticas.
La formación bajo demanda y las comunidades, al mismo tiempo garantizan una alta calidad, generalización y puntualidad.
Y reforzar así el papel de «pivote» entre las decisiones estratégicas de la dirección y la población activa, que a menudo no está preparada para el papel y es reacia, lo que repercute en las personas y en la propia eficacia de los proyectos.
Estas figuras son de las que se espera una mayor implicación y, en cambio, son las que, en términos concretos, menos influyen actualmente en el cambio.
El director de comunicación y el director de recursos humanos por lo regular participan en la fase de diseño solo en una de cada tres empresas, todas figuras que deberían tener más que ver con las personas.
Una vez más, la tecnología podría proporcionarles un valioso apoyo para ser más proactivos.
Muy a menudo la cultura corporativa no puede aprovechar plenamente su potencial y, por lo tanto, se ven obligados a «quedarse atrás» en comparación con un papel protagonista en el cambio.
Por otro lado, el director del proyecto y el director del cambio son más activos y están más orientados a la supervisión de los aspectos técnicos.
El modelo ADKAR, la brújula de la gestión del cambio
El modelo ADKAR patentado por Prosci, acrónimo de Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reforcement, representa un esquema para iniciar y concluir con éxito el proceso de gestión del cambio.
A saber: la conciencia de la necesidad de cambiar, el deseo de participar en el cambio, el conocimiento de cómo implementar el cambio, la capacidad de implementar el cambio con nuevas habilidades y comportamientos y el refuerzo para hacer que el cambio sea duradero.
El modelo es fijo: debe seguirse con precisión en sus secuencias y se basa en el principio de que la transformación digital solo puede tener lugar con la plena participación de todo el personal.
Primer paso del modelo ADKAR
El primer paso del modelo ADKAR, Awareness, tiene como objetivo crear en la empresa una conciencia general sobre la necesidad de renovarse, superando la resistencia al cambio.
Por este motivo, en los procesos de gestión del cambio, es fundamental llevar a cabo actividades de comunicación intensas.
Segundo paso: Desire
Solo una vez completado el primer paso, pasamos al segundo, Desire, en el que es fundamental aclarar qué deben esperar todos los recursos de la empresa al final del proceso de gestión del cambio.
Tercer paso: adquisición de conocimientos
Estas dos primeras fases allanan el camino para el tercer paso que representa el conocimiento, es decir, la adquisición de conocimientos y habilidades esenciales para ejercer un nuevo rol dentro de la organización.
Si los primeros pasos prepararon a las personas para el cambio, los dos últimos las llevan directamente al centro.
Cuarto paso: usar nuevas herramientas de trabajo
Lo que marca la diferencia entre la tercera y la cuarta fase es un paso sustancial, el que lleva del conocimiento simple a la capacidad efectiva de utilizar nuevas herramientas de trabajo (habilidad).
Quinto paso: Refuerzo
El último paso (el refuerzo) sustenta el cambio gracias a la visibilidad inmediata de todas las dificultades que los usuarios pueden encontrar en el uso concreto de las nuevas herramientas de trabajo.
De esta forma, se pueden introducir correcciones oportunas, capaces de consolidar los resultados obtenidos y evitar el riesgo de fracaso en todo el proceso.
Fuente: Peoplechange360.it, Network Digital360
