Francisco Leyva es un mexicano expatriado. Su historia reciente como ejecutivo de Sistemas es la historia de un banco español que mejoró hasta convertirse en el número uno en México. Luego de ser contratado en Madrid, comisionado dos años en Chile y laborar otros seis en la capital de España, llegó en 2010 para orquestar los esfuerzos de evolución tecnológica y cultural que hicieron posible alcanzar a BBVA el mejor Net Promoter Score (IReNe por sus siglas en español) del sistema bancario del país.
Llegué a la cita diez minutos antes. La emblemática “Torre BBVA” sobre Reforma, con su imponente estructura de 50 pisos, ahora luce fantasmagórica. Está desierta. Solo unos cuantos guardias la custodian y en lo que antes era una bulliciosa recepción, atiende una sola chica.
En el piso 31, Francisco Xavier Leyva Rubio ya me espera en mangas de camisa. Sin ningún protocolo de por medio, comenzamos a charlar, sentados a sana distancia frente a una mesa cuadrada para ocho personas. Estamos en lo que sería la sala de juntas de su privado, que en realidad está completamente desprovisto de mobiliario: un triángulo rematado en dos de sus esquinas por ventanales de piso a techo que ven sobre Reforma. Superado el vértigo, la vista provee una imponente perspectiva oriente/poniente de la ciudad de México. En los planos, ese espacio fue concebido como una oficina privada, pero desde que se implantó el método Ágile en toda la organización hace más de cuatro años, ya ningún ejecutivo tiene oficinas propias, incluyendo a Eduardo Osuna Osuna, su director general.
Paco Leyva, como es mejor conocido en el medio, está listo para platicar toda la historia, que comienza en 2003, cuando fue contratado en Madrid como director de la plataforma de Banking. Habla con entusiasmo y sin alarde de una transformación que ha llevado muchos años, los mismos que su trayectoria en el banco español. La narración va desde la modernización de las sucursales y la ampliación de la red de cajeros automáticos, hasta el desarrollo de su app Global Mobile (Glomo) y la incorporación de funcionalidades de última generación para conectar el sistema core legado con la banca vía internet.
Agradecido y halagado por el nombramiento del consejo editorial de IT Masters Mag, Leyva se suma a una lista de prominentes ejecutivos que han recibido el reconocimiento de IT Master del año, cuyo primer ganador fue Gilberto Calvillo, director de Sistemas de Banco de México, en el año 2000.
En Netmedia no escondemos tampoco la satisfacción de seguir sumando a personalidades del mundo de la tecnología y los negocios con una trayectoria destacable, dentro y fuera de su actual organización.
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Grande no va con mejor
“Si eres el más grande no puedes quedar bien con todos”, era la mentalidad imperante del entonces Bancomer cuando Leyva llegó a México. Los detractores eran numerosos, pero se pensaba que cuando atiendes a tantas personas era algo inevitable.
¿Cuáles fueron las primeras acciones que emprendió?
Leyva: Cuando llegué a México en 2010 ya había una inquietud en torno a la oferta del banco. Su Net Promoter Score (NPS), o Índice de Recomendación Neta (IReNe), era poco satisfactorio.
Se decía que si éramos tan grandes no podíamos ser el primer banco en México, porque no podíamos el mejor para todos. Ese era el mindset del banco. Nos habíamos pasado 10 años haciendo eficiencias, desde la fusión con Probursa, pero en realidad se destruía valor. Las sucursales eran grises para no tener que pintar las paredes; te atendían como podían; los empleados no estaban uniformados; no había estándares, y los sistemas eran lo que se podía, con Altamira como sistema central.
Ahí comenzamos a pensar en modificar el banco en la forma en que se aproxima a los clientes. No se trataba solo de transformar por internet, sino la experiencia completa de nuestros clientes, y la más habitual era la física. Se hizo una inversión para modificar la estructura de las sucursales y crear un front de autoservicio con los cajeros automáticos (ATM) como elementos diferenciadores, es decir, que brindaran una buena experiencia. El proyecto se llamó Ulises y buscaba transformar 1,800 sucursales.
Teníamos 8% de downtime de cajeros y un enorme problema para resolverlo, con atención fragmentada entre diversos proveedores.
Nos pusimos un objetivo súper serio: con la red más grande del país (13,000 cajeros) si alguien quería sacar dinero debía ser más rápido que en cualquier otro banco.
En el ATM decidimos no ofrecerle nada más al cliente, ni otro producto, ni donativos, ni nada. Una de las principales fuentes de tracción de los clientes es el índice de espera, así como una de las mayores quejas de los detractores. Para mitigarlo requieres tecnología. Procesos tecnológicos muy cortos.
En el fondo echamos a andar una verdadera franquicia, con un mejor grado de confiabilidad. Eso fue la piedra angular. Al mismo tiempo, modificamos la manera de incentivar a los ejecutivos, para que hubiera un balance entre el servicio y las ventas, un hambre por vender adecuadamente. Eso inició una transformación y el compromiso de la gente.
En 2012, con la llegada de Vicente Rodero (responsable de todos los países donde opera BBVA hasta 2016) empezamos a hacer giras. Vio una enorme oportunidad en procesos, que entonces estaban rotos, con el acompañamiento de la tecnología.
Esto generó mucha conciencia de atención al cliente. Empezamos a hacer visitas del consejo ejecutivo a los territorios, y ellos nos trasmitían lo que la gente pedía, en todos los segmentos.
Nos preocupamos por responder a sus demandas. Necesitaban sistemas más confiables. Ahí el banco despegó brutalmente, entre 2013 y 2018. Hubo mucho trabajo en procesos y tecnología, siempre con foco en el cliente. Tengo un compañero en el comité de dirección dedicado a experiencia del cliente.
Este mindset hizo que todos pensáramos en el cliente y nosotros en IT en nuestros clientes internos, porque el personal de sucursales sufría también con los tiempos de proceso para cobrar un cheque.
Hoy uno de nuestros mayores objetivos es que 85% de los clientes se atiendan en menos de 15 minutos.
Esa es la parte más gratificante, haber estado en un equipo muy funcional, muy bien integrado, con una visión común y que trabajó mano a mano. Los mensajes son consistentes.
¿Se trabajó en paralelo la banca digital?
Leyva: A partir de la llegada de Hugo Nájera a México en 2015, comenzó el empuje de una banca digital con mucha más seriedad. Después se consolidó banca digital y desarrollo de negocio. Nájera tenía que desarrollar la banca digital y me pidió que le pasara los ingenieros para trabajar. Nos pusimos de acuerdo súper rápido para trabajar en Agile, y entre los dos trabajar en Scrum.
Empezamos con poquitos Scrums y luego lanzamientos trimestrales, que la gente conociera la metodología y se quitara las viejas prácticas. Estábamos más cerca del negocio y nos comunicábamos mejor, en primer lugar.
En segundo lugar, teníamos objetivos comunes, pegados a los equipos de negocio de una forma muy sólida.
Por último, nos permitía salir al mercado más rápido. Hacíamos un lanzamiento cada tres meses en todos los canales, en las oficinas, en el front de los cajeros, con banca móvil, banca web, web empresarial, y nos fuimos diferenciando de manera importante.
No hablamos de una transformación, sino de una transformación integral. Eso lo hace un grupo inmenso de personas, bien alineado y dirigido, algo que depende del comité de dirección.
En eso nos hemos diferenciado mucho de los competidores, siendo la tecnología una de las insignias. Con Nájera lo más reciente es la banca móvil, que es global de verdad. Global Mobile. Hay muchos bancos que piensan país por país.
¿Nació aquí la Banca móvil del grupo?
Leyva: Nace en México como país ancla. Dijimos “queremos ser los primeros”. Participar en una iniciativa global nos daba una oportunidad inmensa. Teníamos una banca móvil que era muy buena, pero la íbamos a reemplazar por una mejor, con más potencia, mejores prácticas. Cada vez se le incorporan más cosas y debe ser la mejor del país.
En este 2020 nos vino perfecto, porque a partir de la pandemia nos ha incrementado la transaccionalidad diaria en el orden de 60% en la banca móvil.
Desde la función del CIO, yo creo que hemos puesto mucho foco en dos aspectos que a la gente se le olvidan. Uno, los procesos, y la tecnología siempre se desarrolla en función de los nuevos desarrollos de procesos. Y dos, las operaciones. No pensamos que sean commodities, no las tercerizamos. Estamos reintegrando muchas operaciones que teníamos en outsourcing, porque un tercero no conoce mejor tu negocio que tú mismo y además el tercero necesita un margen.
Nos trajimos de vuelta la operación en outsourcing y la mejoramos. Por ejemplo, un proceso de aclaración que estaba en outsourcing tardaba hasta 30 días en dar una resolución. Hoy si el cliente no reconoce un cargo, en ese momento se le quita, no hay un trámite de por medio. Se le llama First contact resolution.
Esto ha eliminado carga operativa y tiempos de respuesta del backoffice.
Este viaje ha sido largo, pero muy divertido y desafiante.
¿Es BBVA México la subsidiaria más avanzada y rentable del grupo?
Leyva: Hay muchas opiniones que coinciden. En los últimos años México tenía las oportunidades y las aprovechamos bien. Hace cuatro años se inauguró la torre (el corporativo de Reforma) que le dio otro empuje, junto con el edificio de Parques Polanco. Cuando llegamos a este edificio, la gente se sintió motivada.
En las empresas de servicios tienes que motivar a los empleados para dar buen servicio.
La transformación de los cajeros automáticos ha sido maravillosa, porque tenemos menos de 1% de downtime y es la red más grande. Nuestra disponibilidad es altísima.
Luego hubo otro [hito] que me encantó: la inteligencia comercial en el mundo de riesgos, catalogar a un cliente como un buen prospecto. Un público objetivo que pasa por Sistemas, donde detectamos de manera inteligente una cierta oferta y la distribuimos por todos los canales digitales, para que llegue al cliente oportunamente. La transformación de las sucursales también ha sido muy buena, con una promesa de tiempo de espera, con integración de biometría, etcétera, y aún no hemos llegado a inteligencia artificial, pero ahí vamos.
Y Glomo (Global Mobile) es un proyectazo. Somos los primeros en todas las métricas: en Contact Centers, en oficinas, en canales, móvil, web, empresarial.
El IReNe se mide entre clientes internos y externos, y hemos conseguido ponerlos a todos en primer lugar.
https://youtu.be/3665DRZOpOI
La revolución del mindset
Leyva regresa al tema inicial, el del mindset. Como bien señala, sin cambio cultural es imposible transformar un negocio de manera tan profunda. Cuando llegó a presidir el área de Sistemas se dio cuenta de que tenía dos grandes ámbitos de influencia cultural: los equipos de ingeniería y los del negocio.
Leyva: Llegábamos de ver a un usuario, en una sucursal o en las oficinas. Anotábamos lo que nos pedían. Y volvíamos tres meses después con una propuesta y resultaba que eso no era lo que querían. Había una conexión asíncrona.
Recurrimos al ámbito externo y a la influencia de otras direcciones para construir, para hacer entregas más cercanas en el tiempo, con la influencia de ingenieros en las áreas de negocio.
Hemos conseguido trabajar de manera síncrona; eso es Agile, que conecta a los equipos permanentemente. No podemos desplegar solos la IT.
En materia interna teníamos que hacer dos cosas: que la gente también se transformara y que dejara de construir proyectos water fall. Fue un cambio cultural convencerlos de trabajar en Agile y dejar sus chiringuitos.
En Agile la ventaja es la liquidez de las personas. Funcionábamos por chiringuitos, es decir, uno se encargaba de cajeros, otro de móvil, y cada equipo trabajaba para esa persona. En cambio, ahora la gente es más líquida, trabaja para cualquier proyecto.
Otro elemento en ese sentido ha sido la reconversión tecnológica de la gente, porque Cobol eventualmente lo abandonaremos. Pusimos en marcha la iniciativa Ninja Academy, desarrollada por los equipos globales, que consiste en capacitación continua en línea para ir sumando cintas conforme los interesados ganen nuevas habilidades y apoyen a otros alumnos.
¿Diría que ya está terminada la revolución cultural?
Leyva: Sigue siendo un reto y eventualmente tendremos un reto mayor. Todavía trabajamos por proyectos, pero lo siguiente es trabajar por producto. Tendremos que ceder a las áreas de negocio nuestra capacidad y laborar en forma transversal. Ese es un cambio que queda por delante.
En el ámbito de los datos, que hoy son tan valorados ¿en qué etapa se encuentra el banco?
Ese proyecto también lo estamos arrancando de manera muy decidida. Nuestra área se llama Engineering & Data (procesos, operaciones, tecnología, seguridad, ciberseguridad, procesos de fraude). Data es una pata muy importante, porque nuestro diferenciador será la capacidad de extraer información de los datos.
No hemos explotado los datos adecuadamente. A través de esta organización queremos influir en todo el banco para tomar decisiones basadas en datos. Estamos trabajando muy seriamente. Echamos a andar el Data Week, el Data Night, el Datatón, muchas iniciativas en materia de gobierno de datos, de ingesta de datos, presentación de datos.
¿Qué opina del estado que guarda la Inteligencia Artificial en el sector?
Creo que no es una realidad. Estamos verdísimos. Aquí hemos incorporado herramientas de terceros. Una de ellas es nuestro asesor Blue, que atrás tiene AI, pero no la construimos nosotros. Tenemos capacidades en el mundo de los datos, pero AI es una cosa que requiere a cuatro doctores trabajando en simultáneo en el aprendizaje y secuenciación de los datos.
Aspiramos al uso de AI y ya tenemos piezas incorporadas. Por ejemplo, lanzamos recientemente el Google Assistant par interactuar con la app móvil, solo para Android. Yo creo que en esta industria nos hace falta crear modelos serios de AI, en particular en el área de riesgos. Ese es nuestro siguiente gran reto, junto con la consolidación de la tecnología NextGen y la ciberseguridad.
Uno de nuestros tropiezos más recientes fue el ataque a los cajeros automáticos que sufrimos el año pasado, un ataque muy bien orquestado y que nos hizo un buen agujero.
El cambio tecnológico
La relación de Leyva con Bancomer se remonta al año 1990, cuando trabajó como líder de proyecto en la compañía mexicana Tecnosys, que a la postre fuera adquirida por IBM. La labor de Leyva consistió en instalar en el banco el módulo de hipotecas y crédito automotriz de Altamira, además del diseño e implementación de un sistema para cobro de tarjetas de crédito.
Uno de los fundadores de Tecnosys, Martín Méndez Acevedo, comentó sobre Lyva: “Conocí a Paco hace más de 30 años. Durante todo este tiempo nos hemos mantenido en contacto, tanto profesional como personalmente. De Paco siempre me llamó la atención la intensidad con la que emprendía las tareas, lo que se traducía en su indudable capacidad de hacer que las cosas sucedan. Aunado a lo anterior, es una persona pragmática que entiende muy bien los fundamentos de la tecnología, y por ende cómo usar las diversas herramientas para obtener los resultados esperados.”
En 1977, como consultor de Accenture, siguió laborando en el sector bancario en varios países de la región latinoamericana. Su primer puesto en BBVA en Madrid fue el de director de la plataforma de Banking en 2003.
El hecho de conocer muy bien las entrañas del banco ha ayudado a Leyva en su otra revolución: la del cambio tecnológico.
Leyva: El reto es que nuestra tecnología permita un time to market más rápido, no tardar un año ni depender de tecnologías legadas de mainframe, que tienen un costo transaccional muy alto porque la única oferta es IBM. Queremos mover el stack tecnológico a uno de nueva generación, sin necesidad de hacer un cambio de core banking. Hemos ido balanceando la transaccionalidad desde mainframe hacia lo que llamamos infraestructura NextGen. Hemos desarrollado capacidades en esa infraestructura, más confiable, menos costosa, que permite cambios más ágiles, y eso mientras corríamos la carrera sin cambiar la rueda del coche.
¿A qué se refiere con NextGen?
Leyva: Pensar en gente que hace Java, Apex, pero no Cobol. Buscar un stack más abierto y más amplio. El departamento de IT se ha convertido en aspiracional desde el punto de vista tecnológico, no quieren quedarse en el legacy, sino trabajar en Scrum/Agile y sobre una lógica distinta en el planteamiento de proyectos. Desarrollamos API intercambiables para salir más rápido al mercado. Ha habido una reconversión de la gente y esa es una tarea muy estructural.
¿Qué porcentaje de sus aplicaciones está en NextGen?
El 28% de las transacciones está en NextGen y el resto en legacy. El core bancario es el de principios de 2000 y es Altamira, el mismo que usan otros bancos en México. SOA (Service Oriented Architecture) gestiona la conexión entre el core y el NextGen.
Con ese término nos referimos a muchos componentes tecnológicos. En datos es desarrollo en Python; en banca móvil usamos el lenguaje Cells; para Web aplicamos Java. Estamos incorporando tecnologías más modernas que pueden o no estar en la nube.
Contratamos una parte del front end a empresas como Salesforce, en modalidad SaaS, y lo integramos con las áreas de Riesgos y Ventas, pero se ejecuta en la nube. Y sí estamos pensando migrar más sistemas a la nube, híbrida y privada, porque aquí la nube pública es incipiente.
El aspecto personal
Es inevitable no abordar las cualidades o los rasgos del carácter de un líder. Su curriculum habla de una sólida y ascendente trayectoria que inició en 1990, año en que se graduó como ingeniero en Sistemas de la Universidad Iberoamericana, para lo que obtuvo una beca al 100% otorgada por la Secretaría de Educación Pública. Su primer empleo fue en la ya mencionada Tecnosys. A excepción de un año en que laboró en Argentina con Andersen Consulting (93-94), siguió desempañándose en Tecnosys hasta 1997, cuando la empresa de software mexicana ya había sido adquirida por IBM de México.
Volvería a Andersen, ya como Accenture, para emprender proyectos que lo llevaron a vivir de 1997 a 2003 entre Buenos Aires y Madrid.
Fue en esta última ciudad donde echó raíces (sí, se casó con una española) y el BBVA lo contrata en febrero de 2003. Poco después lo asignan como CIO de la división de Pensiones y Seguros América de BBVA en Chile, donde se encarga de la plataforma de mantenimiento del Sistema de Administración de Pensiones y luego de la plataforma central de administración de fondos de pensión de Chile, México y Perú.
Regresó a Madrid en 2006 a dirigir la fábrica de software y luego el diseño y desarrollo de productos y servicios, hasta que en 2010 es nombrado director de Sistemas en México. En 2013 su responsabilidad se amplía para incluir IT, Operaciones, Transformación, Datos y Seguridad.
¿Cuáles considera sus principales habilidades como CIO?
Leyva: La tenacidad. Tenía una visión de donde tenía que ir ingeniería y eso ha sido una realidad. Me preocupo mucho de nuestros clientes y de las áreas de negocio, y la tecnología es un medio, no un fin. Me pongo muy nervioso cuando fallan las cosas.
El reliability, la disponibilidad de los procesos y sistemas me quita el sueño, la ciberseguidad (incluye el fraude), la seguridad física de clientes y empleados. Si, en cambio, hablamos de sueños en su acepción de reto, mi sueño es la AI.
La banca es un negocio muy anacrónico. Está en peligro de muerte. No se ha puesto al servicio de sus clientes.
Pensemos también en el comercio. ¿A qué hora abren los Walmart y a qué hora Amazon? ¿Y la banca? De 9 a 4, cuando ya no hay que hacer cuadre de caja.
Debemos volcarnos a atender a los clientes y tenemos que transformar la industria. Tener a reguladores encima ha sido un pretexto nuestro, pero nosotros tampoco hemos sido ágiles. La banca tiene que reconvertirse o va a desaparecer a manos de Google o Amazon. Si la banca no es más ubicua y oportuna y no hace una oferta cuando la necesitas, de qué sirve… tiene que ser más oportuna.
La banca inicialmente nació haciendo una oferta presencial, con más sucursales y cajeros. Nuestro futuro no debe pasar por tener oficinas sino clientes móviles contentos a quienes les hagamos una buena recomendación. Por ejemplo, cuando les aconsejemos que es un buen momento para un crédito hipotecario, cuando nos preocupemos por su salud financiera, cuando seamos relevantes y ubicuos habremos transformado la industria. La AI, los modelos avanzados, la movilidad, van a permitr estar más cerca de los clientes y si agradecen tu oferta y tu servicio, en ese momento habremos hecho la tarea.
Creo que los elementos tecnológicos son la biometría facial. Ya lo usamos en banca móvil, pero si tenemos las huellas faciales, la diferencia que tiene reconocer al cliente cuando llega a la sucursal, cambia la experiencia. Eso permite hacer una transformación profunda.
La crisis sanitaria
Con la misma transparencia con la que ha respondido y narrado su experiencia en BBVA, Leyva confiesa que ante la pandemia el banco no estaba preparado.
Leyva: La sede central y las sucursales tenían que seguir trabajando. Era un tema de disponibilidad, con laptops, accesos seguros, aplicaciones que no estaban virtualizadas. El despliegue al trabajo remoto en las primeras semanas fue tremendo, el nivel de estrés. Había que trasladarse a Saltillo para ponerle a gente vulnerable las herramientas.
El banco no estaba preparado. La gente trabajaba pegada a una infraestructura, como en el piso financiero. Es verdad que teníamos ya algunos escenarios comeriales móviles, especialmente entre los ejecutivos que atienden el sector PyMe, que pueden cerrar un negocio desde una máquina. Eso lo aprovechamos para que la gente de sucursales trabajaran en su casa.
Los socios tecnológicos nos ayudaron. Compramos laptops y pusimos una fábrica para desplegarlas.
Nos dimos cuenta de las enormes capacidades que tenemos para disponibilizar tecnología cuando nos lo proponemos.
Teníamos pruebas incipientes de home office, solo el 2% de nuestros empleados. Esto nos obligó a tener comunicación síncrona con una pantalla y a asumir la cultura de sentarate a trabajar en tu casa. Con voluntad se puede. El banco sigue operando, desarrollando productos, cuando 97% de las sedes centrales del banco trabaja desde su casa. El equipo es muy robusto, los equipos de la red, el talento y la cultura. Pero nuestro equipo resondió bajo presión, de la mano de los equipos globales que nos apoyaron con disponibilidad en la nube. Teníamos capacidad limitada en IVR (Interactive Voice Response) porque estábamos por dejarlo, y no podíamos atenderlos. Eso lo hicimos con los compañeros de los centros globales, a través de una nube de comunicaciones.
El trabajo remoto llegó para quedarse. Ha sido una bendición para muchos empleados evitar los traslados. Yo no era creyente de la comunicación asíncrona, no pensaba que funcionara la gente trabajando en distintos lugares. Sin embargo, esto nos ha permitido interactuar en forma más efectiva con compañeros en todo el mundo.
A la cultura mexicana le hace falta el apapacho y en este banco ves muchas parejas de la mano. No obstante, creo que la calidad de vida ha mejorado.
La productividad ha aumentado. En adelante el reto será moderarse, porque no estamos respetanto horarios.
Otro reto será determinar el futuro de sus dos gigantes y flamantes inmuebles, tanto el de Parques Polanco como la torre BBVA misma, con todo su simbolismo. El propio Leyva se encuentra cómodo trabajando desde su casa en Valle de Bravo. Durante la pandemia, por primera vez ha podido convivir con sus tres hijas a la hora de la comida, un momento que no solía compartir con su familia.
Por último, nos movemos a la sesión de fotos y a la entrevista en vídeo. Durante ambos, el IT Master del año se desenvuelve cómodamente. Han pasado ya unos 90 minutos y tengo que despedirme. Ha sido una intensa charla, una entrevista fluida y sin complicaciones que me deja muy satisfecha.
BBVA en cifras:
• BBVA México suma 22.2 millones de clientes totales.
• De los 11.4 millones de clientes digitales, 10.9 millones son móviles.
• Durante los primeros nueve meses del 2020 se realizaron 539 millones de transacciones financieras sólo a través de web y banca móvil.
• El 61.8% de las ventas totales del banco fueron por medio de canales digitales.
• Al mes de septiembre de 2020, BBVA México registró una participación total de mercado en cartera vigente de 23.2%, en captación global (vista + plazo del público en general + soc. de inversión) de 23.1% y en los primeros nueve meses del año la utilidad neta fue de $34,061 millones de pesos, como resultado de la creación desde el principio de la contingencia, de una oportuna y prudente política de generación de provisiones crediticias que da certidumbre a los resultados futuros; y por la aplicación de los programas de apoyo a los clientes para hacer frente al COVID-19, que beneficiaron a 1.4 millones y que significaron un apoyo de alrededor de 25% de la cartera vigente de la institución financiera.
• A pesar del entorno actual, BBVA México mantiene sólidos niveles de capitalización y liquidez, lo que le permite continuar otorgando crédito a sus clientes. El índice de capitalización total se ubicó en niveles de 16.81% a septiembre de 2020 y el Coeficiente de Cobertura de Liquidez en 185.24%.
• El IReNe de mercado abierto de julio a octubre de 2020 se ubicó en niveles de 60 puntos. Su competidor más cercano tiene 39 puntos.
