Fernando Rocha nació en Brasil y desde muy pequeño tuvo clara una combinación que marcaría toda su vida: el gusto por viajar y la curiosidad por resolver problemas con números y tecnología.
Mientras otros niños pensaban en juguetes para las vacaciones, él pedía a su madre libros de matemáticas. “Cuando tenía siete u ocho años, en las vacaciones le pedía a mi mamá comprar libros de matemáticas porque me divertía haciendo ejercicios”, recordó en entrevista.
No se veía a sí mismo como un niño encerrado en casa; jugaba futbol en la calle, regresaba cubierto de polvo, pero en cuanto podía volvía a los libros o a la computadora que su padre compró para la familia. Era una Prologica CP-500, un equipo fabricado en Brasil por la reserva de mercado impuesta en esos años, compatible con la TRS-80 que corría Basic. Pasaba noches programando y se fascinaba con la idea de que la tecnología podía hacer la vida más eficiente.
En las visitas a la sucursal bancaria, mientras su padre hacía fila para pagar la luz, Rocha se distraía imaginando cómo evitar que la gente esperara tanto. “Yo en mi cabeza, con 14 años, pensaba cómo mejorar eso, cómo evitar que la gente hiciera fila. Siempre tuve esa cabeza de querer mejorar las cosas”, dijo.
La combinación de matemáticas, computación y una obsesión temprana por los procesos lo llevó a estudiar Ingeniería Industrial, en una época en la que todavía no existían las carreras de sistemas como se conocen hoy. Desde entonces tenía claro que quería trabajar con tecnología para mejorar la operación de las empresas, aunque en aquel momento no supiera ponerle un nombre.
Su familia también dejó huella en su forma de mirar el trabajo. Es el mayor de tres hermanos. Su madre, hoy de 84 años, sigue activa y ligada a la educación con un programa del Club Rotario para personas de bajos recursos que quieren aprender a leer y escribir.
Su padre, militar, fue su modelo de disciplina y compromiso. “Mi papá era militar y fue mi ejemplo, mi héroe. Siempre fue mi modelo de vida, muy dedicado, muy de mi familia”, afirmó. Esa mezcla de rigor, servicio y curiosidad científica se convertiría más tarde en un sello de su estilo de liderazgo.
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20 años de escuela en Unilever y una carrera hecha viajando
Recién graduado, Rocha se integró a Unilever en Brasil. Lo asignaron a una planta de margarina a una hora de São Paulo. Ahí empezó programando la producción y, casi sin darse cuenta, se colocó en la intersección entre procesos, datos y operación industrial.
El primer gran proyecto que le confiaron fue sobre una plataforma Unix con servidores HP 9000. La compañía llevaba iniciativas similares en otras plantas de margarina en Europa y, siendo aún muy joven, lo enviaron a Holanda e Inglaterra para compartir experiencias con los equipos que implementaban el mismo software. Esa exposición temprana a proyectos globales terminó de confirmar lo que ya intuía: quería vivir y trabajar fuera de Brasil.
En Unilever pasó casi 20. Los describió como una escuela. “No podía haber mejor escuela profesional que Unilever. Es una excelente empresa, me desarrollé mucho. Hice muchos cursos, entrenamientos, proyectos relevantes. Fue una muy bonita escuela, me siento muy afortunado”, resumió.
La etapa coincidió con un momento crítico para la industria: el famoso bug del milenio. Rocha fue responsable de IT para mitigar los riesgos del Y2K en la región. Viajó a más de 25 localidades en México, Chile y otros países, revisando planes de contingencia en unas 20 empresas con sistemas y procesos distintos. Aquella experiencia consolidó su entendimiento de la diversidad tecnológica y cultural de América Latina.
De ese periplo surgió su primera expatriación. El presidente de la subsidiaria de Perú, que enfrentaba problemas en la implementación de un sistema AS/400, le pidió mudarse como cabeza de IT para Perú y Bolivia.
Al mismo tiempo, le ofrecieron en Brasil el puesto que él consideraba su máximo sueño: responsable de IT para Foods en su país. Eligió Perú. “Era mucho más complejo y yo quería vivir fuera”, explicó. La decisión marcó el tono de su carrera: preferir los retos difíciles sobre las rutas cómodas.
Con el tiempo, participó en la creación de una única área de tecnología regional y asumió la dirección del equipo de data y analítica para toda América Latina. Lideró uno de los proyectos más exigentes de su carrera: la implementación de un sistema regional de planeación de recursos empresariales que armonizó códigos de producto, clientes, monedas y datos maestros en cerca de veinte países y 28 empresas diferentes.
“Hasta ahora no sé cómo lo hicimos. Técnicamente fue muy complejo y la parte de manejo de cambio fue muy desafiante. La gente no quería perder su forma de trabajar”, recuerda. Años después lo ve como el momento en el que su visión de IT se consolidó: tecnología al servicio del negocio, no como caja negra. “Me ayudó a crear un IT muy enfocado hacia el negocio, al valor. Todo tiene que estar generando algo hacia el negocio y la tecnología ayuda a eso”, dice.
Tras esa etapa llegó por primera vez a México, donde vivió tres años para facilitar la implantación del sistema regional en un entorno especialmente complejo. De vuelta en Brasil, tomó la difícil decisión de renunciar a Unilever y se unió a Vale, la minera global, durante cinco años, con proyectos en Australia, Noruega y otras geografías. Más tarde, una headhunter lo llevó a The Hershey Company, lo que lo trajo de nuevo a México, ahora a Guadalajara. En esa etapa se divorció. Poco después, invitado a una reunión corporativa de Hershey en sus oficinas centrales en Pensilvania, conoce a Regina, hoy su esposa, quien resulta ser tapatía.
Un breve paréntesis en su carrera lo llevó a una startup brasileña de integración de sistemas low-code, donde probó el rol de proveedor tecnológico. “Me di cuenta de que la posición de quien está comprando tecnología es mucho más cómoda que la de quien está vendiendo. No es fácil convencer y mostrar el valor”, admite. Aunque la experiencia fue enriquecedora, confirmó algo importante: le gustaba más estar del lado de la empresa, cerca del negocio, que como vendedor de soluciones. Cuando la headhunter mexicana lo llamó por segunda vez, fue para proponerle el puesto de CIO en Aeroméxico.
De la caja negra al motor de Aeroméxico
Rocha se integró a Aeroméxico en marzo de 2021, en plena pandemia, en un esquema remoto. En las primeras entrevistas percibió una alineación inmediata entre sus capacidades y lo que la aerolínea necesitaba. “Desde la primera entrevista entendí que las necesidades de Aeroméxico eran lo que yo siempre había querido hacer. Hubo una mega conexión, porque era todo lo que me apasiona”, recuerda. La relación con el vicepresidente ejecutivo, de experiencia del cliente y digital, Andrés Castañeda Ochoa, y con el director general, Andrés Conesa, reforzó esa impresión.
Al respecto, Castañeda Ochoa, a quien reporta Rocha, comentó: “Desde las primeras pláticas pude ver la calidad de persona que él es y la importancia que le otorga a temas de liderazgo, de valores. Y eso creo que se puede ver muy rápido en una persona como Fernando. Y otra cosa que también para mí era muy importante es su experiencia, que habla por sí sola: veinte años en Unilever, muchos años en Hershey en Estados Unidos, vivir en muchos países. Y, aunque nuestras oficinas centrales están en México, somos una compañía global.”
El ejecutivo añadió que no le importó el hecho de que Rocha no tuviera experiencia en la compleja industria aeronáutica. “Yo creo que Fernando es una persona con tales competencias que se puede desarrollar y ser exitoso independientemente de la industria,” añadió.
Al llegar Rocha a Aeroméxico encontró un departamento de IT reducido y fuertemente tercerizado. Un equipo interno de poco más de 50 personas soportaba casi todo a través de proveedores. El área de arquitectura casi no existía, la ciberseguridad era muy limitada y no había una estructura clara para gestionar portafolios ni proyectos en coordinación con el negocio. “Era un equipo muy comprometido y competente, pero muy dependiente de terceros, sin conocimiento interno”, resume.
Desde entonces, la estrategia fue construir “musculatura” interna. Con apoyo de Recursos Humanos y de la alta dirección, pasaron de esos poco más de 50 colaboradores a unos 250 internos y alrededor de 650 personas en total entre internos y terceros, acercándose a un esquema 50/50. Se crearon áreas de arquitectura, se reforzó ciberseguridad, se establecieron funciones de gestión de portafolio y equipos que lideran proyectos junto con las áreas de negocio. Paralelamente lanzaron una modernización de aplicaciones con la nube como destino natural.
“Era una visión muy arcaica de IT. Venimos con esta idea de ir a la nube y modernizar aplicaciones. Hoy tenemos prácticamente 75% de las aplicaciones ya modernizadas en la nube”, explica. Ese cambio no se quedó en la infraestructura: impactó de manera visible a los clientes. Un ejemplo es la unificación de los canales digitales. Antes había tres productos distintos, con reglas diferentes, para web, app y kioscos. El equipo de Rocha impulsó una arquitectura basada en microservicios que soportan procesos comunes, sobre los cuales construyeron una nueva app. Después, el sitio web y los kioscos comenzaron a consumir los mismos microservicios, lo que simplificó el mantenimiento y dio mayor observabilidad y escalabilidad. “Hace pocas semanas terminamos 100% la migración. Nuestra app anterior en diciembre la vamos a apagar. Cerraremos el año con llave de oro, con el canal digital 100% en la nube”, afirma.
La transformación no se limita a la tecnología. También ha cambiado la percepción de IT dentro de Aeroméxico. Antes se veía como un área operativa, dedicada a “mantener las máquinas prendidas”. Hoy participa en la definición de capacidades futuras. Rocha no espera a que le pidan proyectos: conversa regularmente con los vicepresidentes y directores para entender qué funciona, qué no, y construir mapas de ruta conjuntos. “Yo no estoy esperando que me digan lo que tenemos que hacer. Quiero entender dónde ven que falta algo, qué tenemos que hacer, y trabajamos juntos para decidir la mejor solución”, explica.
Carlos Jovel, director de Ingresos, eCommerce y desarrollo de Distribución y Ventas de Aeroméxico, confirmó lo dicho por Rocha, con quien coincide dos o tres veces por semana, además de una reunión semanal uno a uno.
“Fernando entiende su rol como habilitador de negocio. Escucha y se acerca al problema para entender la necesidad del negocio, tener el contexto. Y es un líder súper constructivo: busca llegar a una solución estructural. No le interesa remendar, sino construye una solución que nos haga avanzar a todos, y eso no siempre es popular. Él ha construido una agenda de soluciones a largo plazo”, comentó Jovel. Sin embargo, aclaró, busca alternativas de corto plazo para que no surja shadow IT mientras él resuelve la solución estructural.
Jovel describió al IT Master del año como una persona alegre, constructiva, alguien que disfruta su trabajo. “Algo que me sorprende es que la industria aérea es extremadamente compleja. Los CIO típicamente provienen de la industria. Y a mí me ha sorprendido que Fernando, con cinco años en esta industria, debido a su abordaje de profundidad intelectual y la aplicación de frameworks, ha logrado convertirse en un experto en el sector de manera relativamente rápida. Eso no es muy común.”
Esas virtudes han tenido reconocimiento explícito. El director general ha mencionado la importancia de la tecnología en foros tan visibles como la reciente ceremonia en la que Aeroméxico tocó la campana del New York Stock Exchange al regresar a cotizar en bolsa. Los resultados acompañan el discurso: la compañía cerró el año como la aerolínea más puntual del mundo, con el mejor resultado financiero y el mejor NPS de su historia. Por su liderazgo en esta transformación y su trayectoria, Rocha fue designado IT Master del Año 2025 por el consejo editorial de IT Masters Mag.
Del miedo al error al futuro de los datos
Rocha se define como un líder con visión que inspira a sus equipos, pero reconoce que ese estilo se ha construido con el tiempo. Durante muchos años creyó que no podía cometer errores. Buscaba una ejecución tan precisa que, en sus palabras, “no cometía errores” porque solo jugaba en escenarios donde podía ganar. Un proceso de coaching en Inglaterra, en su época de Unilever, cambió esa perspectiva. Cuando el coach le pidió que hablara de sus fracasos y él no pudo recordar ninguno, recibió una observación que le cambió la mentalidad: si solo se juega donde se puede ganar, se juegan partidos pequeños. “Fue una cachetada. Entendí que hay que cometer errores para poder crecer”, admite.
Hoy ve el error como parte del proceso y prefiere fallas controladas que permitan aprender sin comprometer la operación. “La semana pasada hicimos un despliegue que falló y tuvo impacto. No me gusta fallar, pero es bonito entender por qué y qué vamos a hacer para evitarlo la próxima vez”, explica. Esta visión la transmite a su equipo, al que empuja a probar, aprender y asumir retos más grandes. Sus colaboradores lo describen como un líder que inspira, que los anima cuando se frustran y los ayuda a ver soluciones donde antes solo veían obstáculos. Él lo resume así: “La gente hace cinco años no creía. Decían: está loco. Pero hoy todos creen. El equipo sabe que no hay límites, sabe lo que queremos porque creemos en nosotros, y no era así antes”.
En efecto, así lo corroboró David Sánchez, quien en su rol de Arquitecto de datos y AI de Aeroméxico, trabaja codo a codo con Rocha. “Siempre que tengo una frustración, cuando hay un tema que no me está saliendo, lo único que tengo que hacer es irle a platicar a Fernando y me voy entusiasmado de que lo vamos a poder resolver”, afirmó. Dijo también que una de las fortalezas de su jefe es que “difícilmente se frustra por un asunto”.
Sánchez definió el estilo de liderazgo de Rocha tal como lo dijo el propio IT Master del año: inspiracional. “Sabe comunicar muy bien la visión y, a pesar de tener muchos proyectos, él siempre encuentra espacio para pensar a largo plazo.”
La diversidad también forma parte de su forma de liderar. Haber vivido en distintos países lo hizo ver la identidad como suma y no como pérdida. “Me siento un poco peruano y me encantan muchas cosas de Perú, me siento muy mexicano con un montón de cosas, pero no dejé de ser nada de lo que soy desde Brasil. Somos la suma de todo eso”, dice. En sus equipos ha incrementado la presencia de mujeres y valora trabajar con personas de distintas geografías y culturas. Al mismo tiempo, es claro en su enfoque meritocrático: las oportunidades están abiertas a todos, pero se asignan con base en desempeño y capacidad.
Mirando hacia adelante, Rocha insiste en que la modernización tecnológica de Aeroméxico está lejos de considerarse terminada. Le gusta repetir que “apenas estamos en el día uno”. Después de la gran ola de migración y modernización de aplicaciones, su siguiente gran ciclo será el de los datos. Reconoce que aún hay duplicidades y poco gobierno de información, y que la clave para aprovechar de verdad la inteligencia artificial —incluidos los agentes inteligentes— estará en la calidad y estructura de los datos. “Hace cinco años todos decían que teníamos que movernos a la nube y yo decía: no quiero hablar de mover a la nube, sino de modernizar aplicaciones. Hoy todos dicen que quieren hacer AI y yo quiero modernizar datos”, afirma. En su visión, ganarán las organizaciones que tengan los datos mejor gobernados, administrados, disponibles y organizados.
En lo personal, el CIO de Aeroméxico vive hoy en Pensilvania, casado con una mexicana de Guadalajara, padre de dos hijos ya adultos. Viajar sigue siendo parte de su identidad, pero ahora su trabajo lo lleva, sobre todo, a pensar cómo millones de personas pueden hacerlo mejor gracias a la tecnología. Aquel niño que imaginaba cómo eliminar filas en el banco terminó influyendo en cómo se mueven los pasajeros de una aerolínea que conecta países, historias y decisiones. Su trayectoria, marcada por el rigor técnico y un enfoque constante en el valor de negocio, explica por qué hoy se le reconoce como IT Master del Año 2025. Y también por qué, para él, la transformación apenas comienza.
